A銀行G分行基層員工績效管理優(yōu)化探討

本文是一篇人力資源管理論文，本論文聚焦a銀行g(shù)分行基層網(wǎng)點員工的績效管理問題，以這一較小的視角切入，展開研究。
1緒論
1.1研究的背景和意義
1.1.1研究的背景和選題

人力資源管理論文怎么寫

金融行業(yè)在促進社會和經(jīng)濟發(fā)展方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用，而銀行是金融體系的支柱。全球金融的發(fā)展促進了銀行業(yè)的穩(wěn)步擴張，商業(yè)銀行之間的競爭加劇。為了在激烈的競爭中立足，銀行有必要增強自身的核心競爭力。在如今的競爭環(huán)境中，商業(yè)銀行要想獲得競爭優(yōu)勢，不僅要加強創(chuàng)新和市場層面的開發(fā)，同時，也要重視戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)，這是商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵。在有效促進商業(yè)銀行經(jīng)營水平不斷提高的諸多途徑中，最重要的無疑是績效管理，它是提升商業(yè)銀行基本競爭力的重要途徑。建立科學的績效管理制度，不僅是一個調(diào)動員工的積極性的渠道，也能更好地滿足銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需要，為銀行在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出打牢基礎(chǔ)。大多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)開發(fā)了績效管理系統(tǒng)，以不斷提高本行的經(jīng)營能力，滿足未來競爭市場的需要。a銀行是五家國有銀行中歷史悠久的一家，它是一家大型的、中央管理的國有銀行。中國銀行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展已經(jīng)進入了加速賽道，因此，a銀行加快了一系列體制、模式和流程的創(chuàng)新。近年來，銀行業(yè)充分利用金融科技重組和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，進一步摒棄了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，大大提高了銀行業(yè)服務(wù)實體經(jīng)濟的能力，a銀行也是如此。a銀行同時為社會做出了貢獻，拓展了業(yè)務(wù)空間，嚴格控制風險，提高了運營效率，有效地提高了市場競爭力，加快了國際化進程，充分展現(xiàn)了大行擔當和風采。
同時，隨著近年來市場經(jīng)濟和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，數(shù)字化浪潮席卷了各個領(lǐng)域，股份制銀行如雨后春筍，加速了銀行業(yè)市場競爭的白熱化，a銀行面臨著前所未有的挑戰(zhàn)?？冃Ч芾碜鳛橐惶赘玫貙嵤┙?jīng)營戰(zhàn)略和管理人力資源的方法，一直是a銀行總行經(jīng)營戰(zhàn)略中非常重要的組成部分。a銀行雖然在高層的績效管理理念上領(lǐng)先于同業(yè)，但績效管理的實踐主要限于二級分行及以上，在對基層員工的管理方面還有很大的提升空間。例如，不同網(wǎng)點對員工的考核方案不一致且零散；考核指標的設(shè)置不科學且缺乏公平性、考核過程中溝通不順暢；考核結(jié)果的應用僅限于績效工資和許多其他問題。所有這些問題都會對績效管理的有效性產(chǎn)生影響。在如今商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的大背景下，a銀行所面臨的業(yè)務(wù)、法規(guī)、體制和機制等各個方面的要求都處在快速的巨大變革浪潮中。當前銀行員工的年齡逐漸趨于年輕化，學歷水平不斷提高，價值觀念逐漸多元化，員工流失率逐漸上升。如何留住、發(fā)展和提高人才的利用效率，已經(jīng)成為大型商業(yè)銀行的一個重要問題。
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1.2研究的方法
本文主要采用文獻研究法和問卷調(diào)查法開展研究。
（1）通過國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)績效管理的理論文獻的查閱和梳理，包括但不限于國內(nèi)外有關(guān)銀行業(yè)發(fā)展、a銀行和g銀行分行的概況、戰(zhàn)略、愿景、文化和現(xiàn)行績效管理框架的相關(guān)學術(shù)文獻和報告。在將國內(nèi)外文獻進行歸納和梳理后，提出本文研究的理論框架。
（2）本文采用問卷調(diào)查法，對a銀行g(shù)分行的基層員工進行了問卷調(diào)查，使用問卷星通過微信向基層網(wǎng)點員工共發(fā)放問卷共計117份，回收的問卷中，有效問卷為102份，占總問卷的87.18%。通過問卷調(diào)查，對基層績效管理的現(xiàn)狀和a銀行數(shù)字化業(yè)績統(tǒng)計平臺——員工業(yè)績計量系統(tǒng)（epis系統(tǒng)）的使用情況進行了了解，分析和總結(jié)了g分行基層員工績效管理存在的問題，并對原因進行了分析。根據(jù)a銀行的績效管理辦法，依托員工業(yè)績計量系統(tǒng)，設(shè)計出了能夠解決問題的新體系。
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2理論和國內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述
2.1績效管理理論綜述
2.1.1績效管理的相關(guān)概念
績效是指實現(xiàn)目標的程度和實現(xiàn)目標的效果?？冃Т笾驴煞譃閮蓚€層面，即組織整體的績效和個人的績效?？冃Ч芾硎且惶坠芾砝碚摵图夹g(shù)，組織中的管理者及員工使用它來設(shè)定組織績效目標，制定組織計劃，并針對這些目標和計劃達成一致的認識，然后有組織地加以應用，通過激勵和幫助員工更好地執(zhí)行，實現(xiàn)組織目標。績效管理是一種商業(yè)管理工具，是人力資源管理的核心，幫助管理者監(jiān)測和評估員工的績效，目的是創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠以最有效、最優(yōu)質(zhì)的方式盡職盡責。
2.1.2績效管理的基本流程
績效管理作為一個動態(tài)的過程，是循環(huán)往復的。它主要包含四個部分：制定績效目標和計劃，實施績效溝通與指導，開展績效考核與反饋，以及應用績效結(jié)果與改進。
(1)制定績效目標與計劃
制定績效目標和計劃是整個績效管理周期的開始。這個過程涉及到將組織的戰(zhàn)略目標與各層級的績效目標以及各級員工的績效目標聯(lián)系起來。確定具體的員工行為要求、需求、進展和標準，明確了管理者和下屬的績效目標，這也是后續(xù)績效考核的基礎(chǔ)。其方式是讓員工充分理解和接受這些目標。因此，制定目標和行動計劃的過程不僅應包括確立原則、確定內(nèi)容和指標，而且應包括制定程序，通過管理者和員工之間的互動，邀請員工也參與到目標和績效計劃的制定中來，對最終目標進行梳理，將其確定下來，最終實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合。
(2)實施績效溝通與指導
績效管理的溝通和指導是指與組織直接領(lǐng)導下的下屬就績效管理的所有方面進行溝通并提出建議或意見，以監(jiān)督和指導他們實現(xiàn)組織目標。這個過程體現(xiàn)了績效管理理論中的過程管理的思想。從本質(zhì)上講，績效管理的主要目的是通過鼓勵員工提高個人績效來提高整個組織的整體績效。因此，一旦設(shè)定了績效目標和計劃，在整個實施過程中，管理者和員工之間應該有持續(xù)的、互動的交流，確保計劃的成功，發(fā)現(xiàn)問題并采取及時有效的行動。
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2.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
2.2.1國外研究現(xiàn)狀
國外的績效管理最早出現(xiàn)在19世紀初期。早期的理論研究中，“績效管理”的概念尚未形成，學者們更多的在對績效考核和績效評估進行研究。costello(1994)認為績效評估是一個引導所有員工根據(jù)戰(zhàn)略目標的分配來實現(xiàn)工作目標的過程。peter f.drucker(1954)確認了目標在績效評估中的重要性，并提出了目標管理的理論。他認為，績效目標越有意義，越清晰，公司發(fā)展得就越好。隨著時間的推移，績效評估理論得到了發(fā)展，績效管理的概念開始出現(xiàn)。首先是出現(xiàn)了學者對于績效評估缺陷的研究，并據(jù)此提出了績效管理的概念。pamenter(2000)認為，傳統(tǒng)的績效評估缺乏主觀性、一致性和實用性，績效評估應該把重心向員工能力和業(yè)績的有效提升上傾斜。rogers和bredrup(1995)認為，績效考核過程應該在整個管理過程中進行定義。bredrup隨后根據(jù)二人的研究結(jié)果進行了另一項深入研究，并指出績效管理過程應該包括三個部分：計劃制定、考核完善和考核審查。compell（2014）分析總結(jié)了公司的績效管理系統(tǒng)，并建議在績效管理中重點關(guān)注以下關(guān)鍵因素：員工的技能；員工的述職能力；員工的努力程度；員工的服從性；公司不同團隊之間的合作；公司績效管理水平；員工闡明工作任務(wù)的能力；員工的團隊協(xié)作能力；以及公司的監(jiān)督和控制體系及領(lǐng)導地位。
然后，學者們聚焦績效管理，對其的管理過程和階段步驟進行了研究。baker（2001）指出了績效管理的計劃、績效管理的實施和績效管理的反饋是績效管理理論的三個關(guān)鍵要素，并且對三個要素的各個階段需要實施的具體任務(wù)進行了梳理，這一理論對現(xiàn)代績效管理頗具參考價值。smith,et al.（2013）發(fā)現(xiàn)，引入績效管理的過程分為以下幾個階段：首先，管理者和員工需經(jīng)過順暢的交流，就當年的績效考核的分配任務(wù)達成一致。其次，管理者應當兼顧主觀和客觀因素，公平公正地對員工的績效進行評估和評價。
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3 a銀行g(shù)分行基層員工績效管理現(xiàn)狀及問題分析
3.1 a銀行g(shù)分行基本情況
3.1.1 a銀行g(shù)分行概況

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3.1.2 a銀行g(shù)分行基層員工績效管理現(xiàn)狀

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4 a銀行g(shù)分行基層員工績效管理優(yōu)化
4.1基本原則和目標
4.1.1績效管理優(yōu)化的基本原則

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4.1.2績效管理優(yōu)化的總體目標

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5 a銀行g(shù)分行基層員工績效管理優(yōu)化措施的實施
5.1 a銀行g(shù)分行基層員工績效管理的優(yōu)化措施的實施流程
本節(jié)重點介紹基層網(wǎng)點實施績效優(yōu)化管理方案的過程。根據(jù)《a銀行g(shù)分行員工績效管理暫行辦法》，在a銀行員工業(yè)績計量系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，由a銀行g(shù)分行人力資源管理部門牽頭，網(wǎng)點負責制定相應的實施計劃，上報審核通過后在全行執(zhí)行。g分行基層網(wǎng)點根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)，利用360度評價體系促進基層網(wǎng)點的績效管理優(yōu)化工作。
5.1.1優(yōu)化基層網(wǎng)點績效考核指標
(1)改進績效考核指標使其更科學合理。
a銀行g(shù)分行大部分基層網(wǎng)點目前的績效考核指標都存在缺陷，只是片面根據(jù)上級行制定的戰(zhàn)略目標，將每一個目標都反映在績效指標中。但由于實際中每個網(wǎng)點的情況不同，各個崗位的職責也有很大的不同之處，這樣的設(shè)置方式是非常不科學的?？冃Э己酥笜耸强梢愿鶕?jù)基層網(wǎng)點的情況來進行動態(tài)設(shè)置的。
根據(jù)實際情況，我們可以為每個考核周期制定不同的績效指標?；鶎泳W(wǎng)點應立足于g分行的在各個考核周期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以上級行下發(fā)的任務(wù)為基礎(chǔ)，來分解制定本網(wǎng)點的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)來制定本階段的績效考核指標。上級行的戰(zhàn)略規(guī)劃在本階段是關(guān)鍵?；鶎泳W(wǎng)點不僅要以上級的戰(zhàn)略目標為導向，更要結(jié)合自身的情況。績效考核指標具有很強的針對性，設(shè)置的績效考核指標如果與網(wǎng)點實際情況不匹配，不僅無法發(fā)揮績效管理的作用，反而會影響生產(chǎn)力發(fā)展，打壓員工士氣。管理層確定后經(jīng)員工大會討論等方式公示給網(wǎng)點員工，公示期過后報上級部門審核通后進行備案。
(2)強化任務(wù)分解，細化考核目標。
績效管理目標確認后，基層網(wǎng)點還需結(jié)合員工崗位和本網(wǎng)點的經(jīng)營計劃，為每位員工分配任務(wù)，并制定考核表?；鶎泳W(wǎng)點的需要將整體的績效考核指標，明確到每一個員工的身上，讓員工知曉自己需要承擔的任務(wù)。考核目標的細化，在績效管理中意義重大?？冃Э己吮硇枰鶕?jù)員工的崗位、工作能力等因素進行一個綜合的考察，并根據(jù)員工的成長及時進行調(diào)整。同時，管理層還必須根據(jù)網(wǎng)點各項業(yè)務(wù)的發(fā)展情況及時調(diào)整員工的考核計劃，以提升他們的工作能力。管理層要特別注意考核指標的選取和分數(shù)的設(shè)置之間的平衡。在績效管理目標的細化中，員工與管理層的溝通和反饋也很重要。管理層需要有針對性地就績效考核表與員工進行面談，記錄員工的意見和建議并進行調(diào)整，最終達成一致。員工將管理層確認無誤的績效考核表導入員工業(yè)績計量系統(tǒng)后就可以開始執(zhí)行了。

5.1.2營造平等溝通的良好氛圍，做好績效溝通工作

人力資源管理論文參考

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6總結(jié)與展望
6.1論文總結(jié)
論文聚焦a銀行g(shù)分行基層網(wǎng)點員工的績效管理問題，以這一較小的視角切入，展開研究，得出了以下主要結(jié)論。
本文在對a銀行g(shù)分行多個基層網(wǎng)點員工績效管理的現(xiàn)狀進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，目前績效管理存在以下問題：（1）銀行機構(gòu)層面的考核比較科學，但網(wǎng)點層面對本網(wǎng)點員工的考核還是有欠缺；（2）不同網(wǎng)點對員工的考核方案不一致且零散；（3）考核指標的設(shè)置不科學且缺乏公平性、考核過程中溝通不順暢；（4）考核結(jié)果的應用僅限于績效工資等。
對其原因的進一步分析表明，上級銀行給予的重視程度不夠、難以準確衡量和考核員工的業(yè)績、分行缺乏成熟和能夠有效實施的績效管理方案、各層級的績效管理難以有效地銜接、以及分行最基層的情況復雜，難以制定標準和有效實施這幾個方面，是導致問題的主要原因。為了解決a銀行g(shù)分行基層網(wǎng)點員工的績效管理存在的問題，本文從實際出發(fā)，以a銀行現(xiàn)有的績效管理制度和現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，為a銀行g(shù)分行制定了一套全新的基層網(wǎng)點員工考核體系——360度評價體系。
論文從與上級行績效管理制度的銜接，依托行內(nèi)的數(shù)字化業(yè)績統(tǒng)計平臺——員工業(yè)績計量系統(tǒng)（epis），運用了平衡計分卡來進行考核指標的構(gòu)建，詳細闡述了該體系設(shè)計的原則、理想目標和具體內(nèi)容，以及該體系具體的執(zhí)行過程。隨后，論文從思想、人員、制度和技術(shù)四方面分析了g分行在績效管理優(yōu)化方面應具備的保障措施。本文提出的績效管理體系對比原有的管理方式，實現(xiàn)了質(zhì)的飛越，提升了g分行的數(shù)字化運營能力，并且具有很強的可操作性。鑒于銀行業(yè)的共性，對于同業(yè)的績效管理優(yōu)化也具有一定的參考價值。
參考文獻（略）