本文是一篇人力資源管理論文，本論文聚焦a銀行g(shù)分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工的績(jī)效管理問(wèn)題，以這一較小的視角切入，展開(kāi)研究。
1緒論
1.1研究的背景和意義
1.1.1研究的背景和選題

人力資源管理論文怎么寫(xiě)

金融行業(yè)在促進(jìn)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用，而銀行是金融體系的支柱。全球金融的發(fā)展促進(jìn)了銀行業(yè)的穩(wěn)步擴(kuò)張，商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足，銀行有必要增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在如今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，商業(yè)銀行要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅要加強(qiáng)創(chuàng)新和市場(chǎng)層面的開(kāi)發(fā)，同時(shí)，也要重視戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)，這是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。在有效促進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)水平不斷提高的諸多途徑中，最重要的無(wú)疑是績(jī)效管理，它是提升商業(yè)銀行基本競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。建立科學(xué)的績(jī)效管理制度，不僅是一個(gè)調(diào)動(dòng)員工的積極性的渠道，也能更好地滿足銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需要，為銀行在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出打牢基礎(chǔ)。大多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)開(kāi)發(fā)了績(jī)效管理系統(tǒng)，以不斷提高本行的經(jīng)營(yíng)能力，滿足未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的需要。a銀行是五家國(guó)有銀行中歷史悠久的一家，它是一家大型的、中央管理的國(guó)有銀行。中國(guó)銀行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了加速賽道，因此，a銀行加快了一系列體制、模式和流程的創(chuàng)新。近年來(lái)，銀行業(yè)充分利用金融科技重組和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，進(jìn)一步摒棄了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，大大提高了銀行業(yè)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的能力，a銀行也是如此。a銀行同時(shí)為社會(huì)做出了貢獻(xiàn)，拓展了業(yè)務(wù)空間，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，提高了運(yùn)營(yíng)效率，有效地提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，加快了國(guó)際化進(jìn)程，充分展現(xiàn)了大行擔(dān)當(dāng)和風(fēng)采。
同時(shí)，隨著近年來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，數(shù)字化浪潮席卷了各個(gè)領(lǐng)域，股份制銀行如雨后春筍，加速了銀行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，a銀行面臨著前所未有的挑戰(zhàn)?？?jī)效管理作為一套更好地實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理人力資源的方法，一直是a銀行總行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中非常重要的組成部分。a銀行雖然在高層的績(jī)效管理理念上領(lǐng)先于同業(yè)，但績(jī)效管理的實(shí)踐主要限于二級(jí)分行及以上，在對(duì)基層員工的管理方面還有很大的提升空間。例如，不同網(wǎng)點(diǎn)對(duì)員工的考核方案不一致且零散；考核指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)且缺乏公平性、考核過(guò)程中溝通不順暢；考核結(jié)果的應(yīng)用僅限于績(jī)效工資和許多其他問(wèn)題。所有這些問(wèn)題都會(huì)對(duì)績(jī)效管理的有效性產(chǎn)生影響。在如今商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的大背景下，a銀行所面臨的業(yè)務(wù)、法規(guī)、體制和機(jī)制等各個(gè)方面的要求都處在快速的巨大變革浪潮中。當(dāng)前銀行員工的年齡逐漸趨于年輕化，學(xué)歷水平不斷提高，價(jià)值觀念逐漸多元化，員工流失率逐漸上升。如何留住、發(fā)展和提高人才的利用效率，已經(jīng)成為大型商業(yè)銀行的一個(gè)重要問(wèn)題。
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1.2研究的方法
本文主要采用文獻(xiàn)研究法和問(wèn)卷調(diào)查法開(kāi)展研究。
（1）通過(guò)國(guó)內(nèi)外有關(guān)企業(yè)績(jī)效管理的理論文獻(xiàn)的查閱和梳理，包括但不限于國(guó)內(nèi)外有關(guān)銀行業(yè)發(fā)展、a銀行和g銀行分行的概況、戰(zhàn)略、愿景、文化和現(xiàn)行績(jī)效管理框架的相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)和報(bào)告。在將國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)進(jìn)行歸納和梳理后，提出本文研究的理論框架。
（2）本文采用問(wèn)卷調(diào)查法，對(duì)a銀行g(shù)分行的基層員工進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，使用問(wèn)卷星通過(guò)微信向基層網(wǎng)點(diǎn)員工共發(fā)放問(wèn)卷共計(jì)117份，回收的問(wèn)卷中，有效問(wèn)卷為102份，占總問(wèn)卷的87.18%。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)基層績(jī)效管理的現(xiàn)狀和a銀行數(shù)字化業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)平臺(tái)——員工業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)（epis系統(tǒng)）的使用情況進(jìn)行了了解，分析和總結(jié)了g分行基層員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題，并對(duì)原因進(jìn)行了分析。根據(jù)a銀行的績(jī)效管理辦法，依托員工業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)，設(shè)計(jì)出了能夠解決問(wèn)題的新體系。
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2理論和國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述
2.1績(jī)效管理理論綜述
2.1.1績(jī)效管理的相關(guān)概念
績(jī)效是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效果?？?jī)效大致可分為兩個(gè)層面，即組織整體的績(jī)效和個(gè)人的績(jī)效?？?jī)效管理是一套管理理論和技術(shù)，組織中的管理者及員工使用它來(lái)設(shè)定組織績(jī)效目標(biāo)，制定組織計(jì)劃，并針對(duì)這些目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)，然后有組織地加以應(yīng)用，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工更好地執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?？?jī)效管理是一種商業(yè)管理工具，是人力資源管理的核心，幫助管理者監(jiān)測(cè)和評(píng)估員工的績(jī)效，目的是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，使員工能夠以最有效、最優(yōu)質(zhì)的方式盡職盡責(zé)。
2.1.2績(jī)效管理的基本流程
績(jī)效管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是循環(huán)往復(fù)的。它主要包含四個(gè)部分：制定績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，實(shí)施績(jī)效溝通與指導(dǎo)，開(kāi)展績(jī)效考核與反饋，以及應(yīng)用績(jī)效結(jié)果與改進(jìn)。
(1)制定績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃
制定績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理周期的開(kāi)始。這個(gè)過(guò)程涉及到將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)以及各級(jí)員工的績(jī)效目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。確定具體的員工行為要求、需求、進(jìn)展和標(biāo)準(zhǔn)，明確了管理者和下屬的績(jī)效目標(biāo)，這也是后續(xù)績(jī)效考核的基礎(chǔ)。其方式是讓員工充分理解和接受這些目標(biāo)。因此，制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程不僅應(yīng)包括確立原則、確定內(nèi)容和指標(biāo)，而且應(yīng)包括制定程序，通過(guò)管理者和員工之間的互動(dòng)，邀請(qǐng)員工也參與到目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃的制定中來(lái)，對(duì)最終目標(biāo)進(jìn)行梳理，將其確定下來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合。
(2)實(shí)施績(jī)效溝通與指導(dǎo)
績(jī)效管理的溝通和指導(dǎo)是指與組織直接領(lǐng)導(dǎo)下的下屬就績(jī)效管理的所有方面進(jìn)行溝通并提出建議或意見(jiàn)，以監(jiān)督和指導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程體現(xiàn)了績(jī)效管理理論中的過(guò)程管理的思想。從本質(zhì)上講，績(jī)效管理的主要目的是通過(guò)鼓勵(lì)員工提高個(gè)人績(jī)效來(lái)提高整個(gè)組織的整體績(jī)效。因此，一旦設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，管理者和員工之間應(yīng)該有持續(xù)的、互動(dòng)的交流，確保計(jì)劃的成功，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取及時(shí)有效的行動(dòng)。
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2.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
2.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀
國(guó)外的績(jī)效管理最早出現(xiàn)在19世紀(jì)初期。早期的理論研究中，“績(jī)效管理”的概念尚未形成，學(xué)者們更多的在對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效評(píng)估進(jìn)行研究。costello(1994)認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是一個(gè)引導(dǎo)所有員工根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分配來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過(guò)程。peter f.drucker(1954)確認(rèn)了目標(biāo)在績(jī)效評(píng)估中的重要性，并提出了目標(biāo)管理的理論。他認(rèn)為，績(jī)效目標(biāo)越有意義，越清晰，公司發(fā)展得就越好。隨著時(shí)間的推移，績(jī)效評(píng)估理論得到了發(fā)展，績(jī)效管理的概念開(kāi)始出現(xiàn)。首先是出現(xiàn)了學(xué)者對(duì)于績(jī)效評(píng)估缺陷的研究，并據(jù)此提出了績(jī)效管理的概念。pamenter(2000)認(rèn)為，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估缺乏主觀性、一致性和實(shí)用性，績(jī)效評(píng)估應(yīng)該把重心向員工能力和業(yè)績(jī)的有效提升上傾斜。rogers和bredrup(1995)認(rèn)為，績(jī)效考核過(guò)程應(yīng)該在整個(gè)管理過(guò)程中進(jìn)行定義。bredrup隨后根據(jù)二人的研究結(jié)果進(jìn)行了另一項(xiàng)深入研究，并指出績(jī)效管理過(guò)程應(yīng)該包括三個(gè)部分：計(jì)劃制定、考核完善和考核審查。compell（2014）分析總結(jié)了公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，并建議在績(jī)效管理中重點(diǎn)關(guān)注以下關(guān)鍵因素：?jiǎn)T工的技能；員工的述職能力；員工的努力程度；員工的服從性；公司不同團(tuán)隊(duì)之間的合作；公司績(jī)效管理水平；員工闡明工作任務(wù)的能力；員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；以及公司的監(jiān)督和控制體系及領(lǐng)導(dǎo)地位。
然后，學(xué)者們聚焦績(jī)效管理，對(duì)其的管理過(guò)程和階段步驟進(jìn)行了研究。baker（2001）指出了績(jī)效管理的計(jì)劃、績(jī)效管理的實(shí)施和績(jī)效管理的反饋是績(jī)效管理理論的三個(gè)關(guān)鍵要素，并且對(duì)三個(gè)要素的各個(gè)階段需要實(shí)施的具體任務(wù)進(jìn)行了梳理，這一理論對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理頗具參考價(jià)值。smith,et al.（2013）發(fā)現(xiàn)，引入績(jī)效管理的過(guò)程分為以下幾個(gè)階段：首先，管理者和員工需經(jīng)過(guò)順暢的交流，就當(dāng)年的績(jī)效考核的分配任務(wù)達(dá)成一致。其次，管理者應(yīng)當(dāng)兼顧主觀和客觀因素，公平公正地對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估和評(píng)價(jià)。
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3 a銀行g(shù)分行基層員工績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析
3.1 a銀行g(shù)分行基本情況
3.1.1 a銀行g(shù)分行概況

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3.1.2 a銀行g(shù)分行基層員工績(jī)效管理現(xiàn)狀

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4 a銀行g(shù)分行基層員工績(jī)效管理優(yōu)化
4.1基本原則和目標(biāo)
4.1.1績(jī)效管理優(yōu)化的基本原則

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4.1.2績(jī)效管理優(yōu)化的總體目標(biāo)

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5 a銀行g(shù)分行基層員工績(jī)效管理優(yōu)化措施的實(shí)施
5.1 a銀行g(shù)分行基層員工績(jī)效管理的優(yōu)化措施的實(shí)施流程
本節(jié)重點(diǎn)介紹基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施績(jī)效優(yōu)化管理方案的過(guò)程。根據(jù)《a銀行g(shù)分行員工績(jī)效管理暫行辦法》，在a銀行員工業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，由a銀行g(shù)分行人力資源管理部門牽頭，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，上報(bào)審核通過(guò)后在全行執(zhí)行。g分行基層網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)，利用360度評(píng)價(jià)體系促進(jìn)基層網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效管理優(yōu)化工作。
5.1.1優(yōu)化基層網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)
(1)改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)使其更科學(xué)合理。
a銀行g(shù)分行大部分基層網(wǎng)點(diǎn)目前的績(jī)效考核指標(biāo)都存在缺陷，只是片面根據(jù)上級(jí)行制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，將每一個(gè)目標(biāo)都反映在績(jī)效指標(biāo)中。但由于實(shí)際中每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的情況不同，各個(gè)崗位的職責(zé)也有很大的不同之處，這樣的設(shè)置方式是非常不科學(xué)的?？?jī)效考核指標(biāo)是可以根據(jù)基層網(wǎng)點(diǎn)的情況來(lái)進(jìn)行動(dòng)態(tài)設(shè)置的。
根據(jù)實(shí)際情況，我們可以為每個(gè)考核周期制定不同的績(jī)效指標(biāo)?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)應(yīng)立足于g分行的在各個(gè)考核周期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以上級(jí)行下發(fā)的任務(wù)為基礎(chǔ)，來(lái)分解制定本網(wǎng)點(diǎn)的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)來(lái)制定本階段的績(jī)效考核指標(biāo)。上級(jí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃在本階段是關(guān)鍵。基層網(wǎng)點(diǎn)不僅要以上級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，更要結(jié)合自身的情況。績(jī)效考核指標(biāo)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，設(shè)置的績(jī)效考核指標(biāo)如果與網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況不匹配，不僅無(wú)法發(fā)揮績(jī)效管理的作用，反而會(huì)影響生產(chǎn)力發(fā)展，打壓?jiǎn)T工士氣。管理層確定后經(jīng)員工大會(huì)討論等方式公示給網(wǎng)點(diǎn)員工，公示期過(guò)后報(bào)上級(jí)部門審核通后進(jìn)行備案。
(2)強(qiáng)化任務(wù)分解，細(xì)化考核目標(biāo)。
績(jī)效管理目標(biāo)確認(rèn)后，基層網(wǎng)點(diǎn)還需結(jié)合員工崗位和本網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為每位員工分配任務(wù)，并制定考核表?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)的需要將整體的績(jī)效考核指標(biāo)，明確到每一個(gè)員工的身上，讓員工知曉自己需要承擔(dān)的任務(wù)?？己四繕?biāo)的細(xì)化，在績(jī)效管理中意義重大?？?jī)效考核表需要根據(jù)員工的崗位、工作能力等因素進(jìn)行一個(gè)綜合的考察，并根據(jù)員工的成長(zhǎng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，管理層還必須根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況及時(shí)調(diào)整員工的考核計(jì)劃，以提升他們的工作能力。管理層要特別注意考核指標(biāo)的選取和分?jǐn)?shù)的設(shè)置之間的平衡。在績(jī)效管理目標(biāo)的細(xì)化中，員工與管理層的溝通和反饋也很重要。管理層需要有針對(duì)性地就績(jī)效考核表與員工進(jìn)行面談，記錄員工的意見(jiàn)和建議并進(jìn)行調(diào)整，最終達(dá)成一致。員工將管理層確認(rèn)無(wú)誤的績(jī)效考核表導(dǎo)入員工業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)后就可以開(kāi)始執(zhí)行了。

5.1.2營(yíng)造平等溝通的良好氛圍，做好績(jī)效溝通工作

人力資源管理論文參考

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6總結(jié)與展望
6.1論文總結(jié)
論文聚焦a銀行g(shù)分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工的績(jī)效管理問(wèn)題，以這一較小的視角切入，展開(kāi)研究，得出了以下主要結(jié)論。
本文在對(duì)a銀行g(shù)分行多個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，目前績(jī)效管理存在以下問(wèn)題：（1）銀行機(jī)構(gòu)層面的考核比較科學(xué)，但網(wǎng)點(diǎn)層面對(duì)本網(wǎng)點(diǎn)員工的考核還是有欠缺；（2）不同網(wǎng)點(diǎn)對(duì)員工的考核方案不一致且零散；（3）考核指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)且缺乏公平性、考核過(guò)程中溝通不順暢；（4）考核結(jié)果的應(yīng)用僅限于績(jī)效工資等。
對(duì)其原因的進(jìn)一步分析表明，上級(jí)銀行給予的重視程度不夠、難以準(zhǔn)確衡量和考核員工的業(yè)績(jī)、分行缺乏成熟和能夠有效實(shí)施的績(jī)效管理方案、各層級(jí)的績(jī)效管理難以有效地銜接、以及分行最基層的情況復(fù)雜，難以制定標(biāo)準(zhǔn)和有效實(shí)施這幾個(gè)方面，是導(dǎo)致問(wèn)題的主要原因。為了解決a銀行g(shù)分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工的績(jī)效管理存在的問(wèn)題，本文從實(shí)際出發(fā)，以a銀行現(xiàn)有的績(jī)效管理制度和現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，為a銀行g(shù)分行制定了一套全新的基層網(wǎng)點(diǎn)員工考核體系——360度評(píng)價(jià)體系。
論文從與上級(jí)行績(jī)效管理制度的銜接，依托行內(nèi)的數(shù)字化業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)平臺(tái)——員工業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)（epis），運(yùn)用了平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行考核指標(biāo)的構(gòu)建，詳細(xì)闡述了該體系設(shè)計(jì)的原則、理想目標(biāo)和具體內(nèi)容，以及該體系具體的執(zhí)行過(guò)程。隨后，論文從思想、人員、制度和技術(shù)四方面分析了g分行在績(jī)效管理優(yōu)化方面應(yīng)具備的保障措施。本文提出的績(jī)效管理體系對(duì)比原有的管理方式，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛越，提升了g分行的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，并且具有很強(qiáng)的可操作性。鑒于銀行業(yè)的共性，對(duì)于同業(yè)的績(jī)效管理優(yōu)化也具有一定的參考價(jià)值。
參考文獻(xiàn)（略）