2012年1月3日，紐約證券交易所（nyse）向傳統(tǒng)膠片行業(yè)巨頭柯達(dá)公司發(fā)出退市警告，16日后，柯達(dá)正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，這樣的消息對(duì)那些即使現(xiàn)在已適應(yīng)數(shù)字產(chǎn)品、用慣數(shù)碼相機(jī)的人來說，還是稍顯突然，畢竟，追溯到十多年前，從家庭生活溫馨的瞬間到社會(huì)重大事件的歷史性時(shí)刻，柯達(dá)的身影還是能夠隨處可見。“串起每一刻，別讓她溜走”，柯達(dá)這句廣告語早已深入人心，其醒目的黃色盒裝膠卷見證了一代又一代人的記憶，在最鼎盛時(shí)期，柯達(dá)曾一度占據(jù)了全球三分之二的膠片市場(chǎng)份額。曾經(jīng)的風(fēng)光無二到如今的說垮就垮，柯達(dá)帝國(guó)的沒落讓人不甚唏噓、痛心不已。“像一個(gè)壯漢猝死，像一個(gè)勇士犧牲”，作家章詒和這樣形容柯達(dá)的敗落。對(duì)曾經(jīng)享譽(yù)世界、位居世界500強(qiáng)之列的柯達(dá)來說，多年打下的根基轟然倒塌并非偶然，由此對(duì)世界造成的沖擊和隨之而來的疑問也不難理解。那么，到底是什么扼殺了柯達(dá)？擊潰巨人的致命病因又是什么呢？柯達(dá)的失誤。

　　1880年，美國(guó)人喬治·伊士曼利用自己發(fā)明的專利技術(shù)批量生產(chǎn)攝影干板，大獲成功；翌年，伊士曼與商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼發(fā)明世界第一份膠卷，五年后推出了世界第一臺(tái)照相機(jī)；1892年，公司更名為伊士曼柯達(dá)公司，隨后進(jìn)入快速發(fā)展階段。20世紀(jì)末期，柯達(dá)所在的膠片行業(yè)得到了空前的發(fā)展。2000年，柯達(dá)的民用膠片營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)了74.06億美元，相比1999年的74.11億美元，開始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。2000年也是數(shù)碼相機(jī)在主流市場(chǎng)開始迅速普及的關(guān)鍵一年。可正是在這樣的關(guān)鍵時(shí)期，柯達(dá)并未對(duì)需求市場(chǎng)這一變化做出積極的響應(yīng)，仍躺在傳統(tǒng)利潤(rùn)豐厚的膠片業(yè)務(wù)上繼續(xù)睡大覺。

　　柯達(dá)其實(shí)并不缺乏技術(shù)創(chuàng)新和變革的能力，早在1975年，論文格式世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)就由柯達(dá)工程師史蒂芬森·薩松研制出來，而當(dāng)時(shí)柯達(dá)很多高層卻沒有認(rèn)識(shí)到數(shù)碼產(chǎn)品終會(huì)取代膠片市場(chǎng)這樣一個(gè)趨勢(shì)，他們滿足于膠片業(yè)務(wù)漂亮的現(xiàn)金流，做出的直接反映是：“擱置研發(fā)成果，不要讓任何人知道”，數(shù)碼相機(jī)系列產(chǎn)品因此也并未得到大規(guī)模的生產(chǎn)和推廣。2000年后，當(dāng)柯達(dá)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表一年比一年難看，利潤(rùn)逐年出現(xiàn)下滑時(shí)，柯達(dá)公司才被迫做出改變，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從傳統(tǒng)膠片市場(chǎng)向數(shù)碼產(chǎn)品市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，卻已經(jīng)過了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最佳期，新市場(chǎng)已被“佳能”、“三星”、“索尼”占盡有利位置，傳統(tǒng)膠片市場(chǎng)也已日落西山，被數(shù)碼產(chǎn)品慢慢擠占掉市場(chǎng)份額，生存空間越來越小。

　　回顧其發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，柯達(dá)的倒下是多種因素綜合作用的結(jié)果：市場(chǎng)、商業(yè)模式出現(xiàn)問題后不及時(shí)跟進(jìn)和解決，高管的短視、發(fā)展戰(zhàn)略缺乏前瞻意識(shí)、產(chǎn)品發(fā)展因循守舊，企業(yè)對(duì)過去成功經(jīng)驗(yàn)的盲目自信等等，但究其根本原因，歸納起來主要是危機(jī)文化意識(shí)的淡薄。對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的緊迫性和重要性認(rèn)識(shí)不夠，企業(yè)在發(fā)展順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)沒有未雨綢繆，以致無視市場(chǎng)和行業(yè)創(chuàng)新的任何信號(hào)，為能繼續(xù)在膠片業(yè)務(wù)上數(shù)錢過日子，更試圖延緩和阻礙新產(chǎn)品的發(fā)展步伐，最后只能是一廂情愿。技術(shù)向前發(fā)展的趨勢(shì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不為一家行業(yè)大佬所左右。當(dāng)企業(yè)發(fā)展危機(jī)感不足，或是遇到發(fā)展瓶頸、主流產(chǎn)品和業(yè)務(wù)偏離市場(chǎng)整體發(fā)展趨勢(shì)仍不積極尋求突破時(shí)，企業(yè)未來將面臨的，只會(huì)是讓人猝不及防的一次又一次的失敗。

　　何為危機(jī)文化？危機(jī)意識(shí)在我國(guó)的文化背景起源，可以追溯到《孫子兵法·九地篇》中“投之亡地而后存、置之死地而后生”的兵法運(yùn)用，即在用兵策略上，“以患為利”，先讓士兵認(rèn)識(shí)到了危機(jī)，又通過主帥的信心和堅(jiān)毅，巧妙轉(zhuǎn)移士兵對(duì)危機(jī)的注意力，引導(dǎo)其將對(duì)危機(jī)的不安和惶恐轉(zhuǎn)化為突出重圍、背水一戰(zhàn)的斗志和決心。

　　危機(jī)意識(shí)作用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，由此形成的危機(jī)文化作為企業(yè)文化中不可或缺的組成部分，源于企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)組織不可能收獲永遠(yuǎn)的成功、更無法一勞永逸的深刻認(rèn)識(shí)。在危機(jī)文化具體落地中，將企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識(shí)通過企業(yè)自上而下的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、前瞻意識(shí)等進(jìn)行引導(dǎo)，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、人才策略、科研策略中細(xì)化體現(xiàn)。對(duì)企業(yè)而言，危機(jī)文化是一種“不安于現(xiàn)狀、為了生存而奔跑”的組織態(tài)度，是一種“堅(jiān)持不懈、不甘落后、自我加壓”的組織精神，是促使企業(yè)主動(dòng)加快組織變革、實(shí)現(xiàn)管理提升的原動(dòng)力。

　　企業(yè)，為什么要有危機(jī)文化？保持危機(jī)感與緊迫感，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要主題，也是危機(jī)文化所倡導(dǎo)的核心要求。一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過程中，時(shí)刻都將面臨內(nèi)外環(huán)境的變化，組織管理同時(shí)必須接受經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的考驗(yàn)，任何一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理上的決策失誤都有可能引發(fā)生存危機(jī)，特別是對(duì)那些處于技術(shù)更新飛快的高新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)來說，可能根本就不存在喘息的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，都將意味著逐漸死亡。因此，我們最能夠做到的是，對(duì)企業(yè)目前可見的大大小小的問題、缺陷以及對(duì)可預(yù)見的發(fā)展短板、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等，加速解決或事先擬定應(yīng)對(duì)策略，將企業(yè)戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、人才定位等與國(guó)家經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)需求變化、企業(yè)資源供給情況等緊密聯(lián)系起來，在組織文化建設(shè)中強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)正確地做事、做正確的事。

　　無數(shù)知名的大型企業(yè)集團(tuán)能夠平穩(wěn)發(fā)展至今，企業(yè)危機(jī)意識(shí)功不可沒：前微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工“我們的公司離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只差18個(gè)月”；美國(guó)波音公司在給新員工提供培訓(xùn)時(shí)，會(huì)給他們播出一盤錄像帶，內(nèi)容是一家電視臺(tái)正在播出“波音公司倒閉”的新聞；海爾集團(tuán)總裁張瑞敏提出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理念——“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”；華為將時(shí)時(shí)刻刻的危機(jī)意識(shí)作為企業(yè)文化的靈魂之一，華為總裁任正非經(jīng)常在各種場(chǎng)合提醒華為的員工“‘萎縮、破產(chǎn)’一定會(huì)到來”、“繁榮的背后充滿危機(jī)”  這些行業(yè)巨頭的自潑冷水在外界看起來或許有點(diǎn)“杞人憂天”，但正是這種對(duì)危機(jī)和失敗冷靜、清醒的認(rèn)識(shí)，讓這些企業(yè)一刻也不敢松懈。在這些企業(yè)中，高層領(lǐng)導(dǎo)核心首先樹立對(duì)企業(yè)發(fā)展危機(jī)管理緊迫性的認(rèn)識(shí)，并將危機(jī)文化灌輸?shù)矫恳晃黄髽I(yè)員工的思想意識(shí)中，深入滲透到組織管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，引導(dǎo)和塑造著成熟穩(wěn)健的企業(yè)行為，從這個(gè)意義上講，正是這種將風(fēng)險(xiǎn)防控前置的文化讓企業(yè)能在面對(duì)商業(yè)環(huán)境風(fēng)云變幻時(shí)，依然能做到游刃有余、基業(yè)長(zhǎng)青，也才能永葆生機(jī)與活力。

　　然而，我們也注意到，目前中國(guó)很少企業(yè)能真正將危機(jī)意識(shí)納入到企業(yè)文化中，而能在具體的管理實(shí)踐中建立危機(jī)管理體系和機(jī)制，在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)仍能靈活應(yīng)對(duì)、正確處理的企業(yè)就更少了。企業(yè)潛在危機(jī)時(shí)刻存在，面對(duì)危機(jī)，中國(guó)企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展歷史普遍較短，決定其不會(huì)有多少經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，由于對(duì)企業(yè)危機(jī)認(rèn)識(shí)不足，淡化了危機(jī)意識(shí)在組織文化形成中的根植和強(qiáng)化，由此產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理問題頻出。這些年來，由于企業(yè)危機(jī)文化的缺失，我們看到一個(gè)又一個(gè)企業(yè)一步步做大，又在極富盛名、業(yè)界普遍看好時(shí)慢慢走向衰落，甚至突然一敗涂地。除了類似于美國(guó)柯達(dá)案例外，這種因危機(jī)文化缺位，給企業(yè)發(fā)展帶來的致命風(fēng)險(xiǎn)還集中體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

　　固守以往成功經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)缺少危機(jī)文化，很容易沉迷于過去的成功，驕傲自負(fù)，管理再思考的積極性也可能會(huì)受到影響，領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)知慣性會(huì)讓企業(yè)缺乏應(yīng)變能力、戰(zhàn)略剛性、創(chuàng)新動(dòng)力不足、經(jīng)營(yíng)弱視與短視，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重下降。關(guān)于這一點(diǎn)，先分享一則小寓言故事：一頭驢背鹽過河，在河邊滑了一跤，跌到水里，背上的鹽融化了。驢從水里爬起來，感到身上輕松了許多。驢非常高興，就此獲得了經(jīng)驗(yàn)。后來有一回，它背的是棉花，以為再跌倒到水里，可以同上一次一樣。于是當(dāng)它走到河邊的時(shí)候，便故意跌倒在水里。可是棉花吸收了水，驢非但沒有能夠站起來，而且一直往下沉，直到淹死。驢的悲劇在于盲目照搬之前過河的經(jīng)驗(yàn)，沒有考慮到外界的條件已經(jīng)不一樣，倘若再用同樣的方式“過河”，之前成功的做法恰恰會(huì)害了自己，甚至送了性命。這個(gè)故事寓意深刻：面對(duì)不斷變化的外界環(huán)境和條件，在具體問題的分析和處理手段上，必須適時(shí)作出調(diào)整，否則，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能達(dá)成目的，還會(huì)招致更大的失敗。

　　具體到企業(yè)管理和運(yùn)作過程中，許多企業(yè)常常容易犯同樣的錯(cuò)誤，人們傾向?qū)⑵髽I(yè)過去成功的基因固化成種種組織習(xí)慣，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們也都試圖在組織中堅(jiān)守他們認(rèn)為可靠且久經(jīng)考驗(yàn)的做法，低估了這種做法可能帶來的問題和潛在的危機(jī)，往往會(huì)加速企業(yè)的失敗。

　　比爾·蓋茨曾經(jīng)說過這樣一句名言：“成功是一位差勁的老師，它讓聰明人認(rèn)為自己不可能失敗。”對(duì)企業(yè)過去的成功因素認(rèn)識(shí)不當(dāng)、成功后再發(fā)展的持續(xù)創(chuàng)新動(dòng)力不足、危機(jī)文化缺失，成功也可能會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)和發(fā)展的羈絆。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與時(shí)俱進(jìn)，用發(fā)展的眼光看待變化中的企業(yè)發(fā)展問題，懷著一顆謙卑、敬畏之心去思考企業(yè)發(fā)展問題，根據(jù)環(huán)境的變化，主動(dòng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式等及時(shí)進(jìn)行再商討、再調(diào)整，在企業(yè)中培育一種危機(jī)文化，強(qiáng)化對(duì)組織學(xué)習(xí)氛圍的營(yíng)造，提高組織持續(xù)創(chuàng)新能力。

　　貪大圖快，盲目擴(kuò)張。危機(jī)文化在戰(zhàn)略管理中的作用表現(xiàn)為能夠幫助企業(yè)更全面、更冷靜地認(rèn)清內(nèi)外部形勢(shì)，制定出更合理、可行的戰(zhàn)略方案，使企業(yè)能夠長(zhǎng)久地實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定發(fā)展。缺少危機(jī)文化，企業(yè)很可能在成功實(shí)現(xiàn)資金原始積累后就信心膨脹，盲目進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，發(fā)展貪大圖快，最后消化不良，企業(yè)發(fā)展危機(jī)四伏。實(shí)踐中很多企業(yè)在多元化發(fā)展策略選擇上的失誤很好地印證了這一點(diǎn)。

　　多元化作為一種企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)尋求更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)更多的利潤(rùn)增長(zhǎng)的有效途徑，但是它也有自己的實(shí)施前提——能夠保證在一個(gè)領(lǐng)域已有牢不可破的地位，有足夠支持企業(yè)在發(fā)展新領(lǐng)域時(shí)所不斷需要的資源和增加的資金投入，同時(shí)人力資源管理、資金管理、品牌管理等都必須跟上。

　　現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在確定多元化戰(zhàn)略、決定進(jìn)入其他新領(lǐng)域前，并沒有對(duì)自身的資源和能力進(jìn)行系統(tǒng)分析，未曾考慮到以前的主業(yè)與新業(yè)務(wù)究竟存在多大的關(guān)聯(lián)性，風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)預(yù)估不充分，在主業(yè)經(jīng)營(yíng)及管理經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)制的情況下，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層危機(jī)意識(shí)不足，發(fā)展盲目，一味貪大求快，看到市場(chǎng)哪塊領(lǐng)域能賺錢就跟風(fēng)涉足哪塊領(lǐng)域，其結(jié)果往往是企業(yè)越做越大，但是并沒有成為“會(huì)跳舞的大象”，管控失效、資金及人才嚴(yán)重匱乏，發(fā)展舉步維艱，當(dāng)危機(jī)一步步逼近，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和應(yīng)對(duì)機(jī)制又不健全時(shí)，企業(yè)很容易一擊而潰。關(guān)于多元化擴(kuò)張失敗的案例，太陽神集團(tuán)的倒下較具代表性。

　　作為上世紀(jì)九十年代初期家喻戶曉的保健品品牌，太陽神口服液在1993年?duì)I業(yè)額就高達(dá)13億元，市場(chǎng)份額最高時(shí)達(dá)63%。此后，太陽神開始嘗試多元化發(fā)展之路，涉足領(lǐng)域包括酒店業(yè)、石油、計(jì)算機(jī)、邊貿(mào)、房地產(chǎn)、化妝品等在內(nèi)的20多個(gè)行業(yè)，與此同時(shí)，大規(guī)模的收購(gòu)和投資活動(dòng)在全國(guó)各地快速展開。在短短兩年間，主業(yè)上盈利被大幅挪用到新業(yè)務(wù)上，轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金高達(dá)30多億元，但是這些資金投入最后并未得到期望的回報(bào)，投資的項(xiàng)目大多以慘痛的失敗結(jié)束，也因此影響了主業(yè)的發(fā)展，太陽神從此一蹶不振，淡出了人們的視野。

　　忽視帥才培養(yǎng)。帥才和將才的概念，最早出現(xiàn)在古書兩軍作戰(zhàn)中，帥和將的配合程度在很大程度上是戰(zhàn)爭(zhēng)能否取得勝利的關(guān)鍵，而二者分工不同，又存在一定的區(qū)別，即“能領(lǐng)兵者，謂之將也”；“能將將者，謂之帥也”，沿用到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對(duì)帥才的要求側(cè)重于戰(zhàn)略思維，而將才則側(cè)重基于戰(zhàn)略框架下的實(shí)施策略制定和執(zhí)行，從這個(gè)意義上講，帥才要比將才更高一個(gè)層次。通常在企業(yè)管理中，企業(yè)目前最高領(lǐng)導(dǎo)人和將來的接班人人選都可謂之企業(yè)帥才。

　　在人力資源管理中，危機(jī)文化的影響體現(xiàn)在能夠引導(dǎo)和督促企業(yè)在選人、用人問題上“未雨綢繆”。缺少對(duì)人才斷層危機(jī)的客觀認(rèn)識(shí)，企業(yè)發(fā)展會(huì)遇到更大的危機(jī)。現(xiàn)實(shí)中接觸的企業(yè)，很多都存在一兩位關(guān)鍵的靈魂人物，這些人一般都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，他們位居高位（董事長(zhǎng)或總經(jīng)理）、深謀遠(yuǎn)慮、能力超群、德高望重，企業(yè)在這些關(guān)鍵人物的領(lǐng)導(dǎo)下，一時(shí)發(fā)展十分迅速。但是，當(dāng)這些人漸漸老去，或由于其他各種變故從原來的職位退出時(shí)，繼任者問題就成了企業(yè)面臨的最為緊迫和棘手的問題，集中表現(xiàn)出來的要么是放眼望去，企業(yè)無一人能勝任帥才職位，企業(yè)領(lǐng)袖退不下來，不得已“老驥伏櫪”；要么是繼任者毫無準(zhǔn)備地臨危受命，缺乏帥才應(yīng)有的意識(shí)和素質(zhì)，不能夠統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)因?yàn)殪`魂人物的離開迅速走向沒落。

　　由于企業(yè)帥才培養(yǎng)缺位導(dǎo)致的發(fā)展問題，中國(guó)的家族企業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。當(dāng)?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者謝幕時(shí)，很多企業(yè)因?yàn)椴⑽醋龊媒影嗳伺囵B(yǎng)計(jì)劃，常常苦于德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)軍型人才難覓。企業(yè)帥才選擇的正確性必須要有足夠長(zhǎng)時(shí)間的考察和考驗(yàn)進(jìn)行保證，企業(yè)帥才地位的奠定也同樣需要很長(zhǎng)的準(zhǔn)備過程。但是對(duì)這些企業(yè)來說，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，關(guān)注點(diǎn)通常主要放在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，管理較為簡(jiǎn)單和隨意，在指揮鏈條上，權(quán)力過于集中在特定的某個(gè)或某些人手里，也容易出現(xiàn)“權(quán)力真空”。這樣一來，在人才發(fā)展、人才儲(chǔ)備上缺少危機(jī)意識(shí)，對(duì)接班人人選的物色、甄選和培養(yǎng)沒有能及早提上日程，接班人計(jì)劃缺乏，在迫不得已的情況下才“臨危授命”，給企業(yè)發(fā)展帶來了極大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，也成了家族企業(yè)“富不過三代”的重要原因。因?yàn)槔弦惠厧洸诺碾x任而導(dǎo)致的“人才斷層”的困境，表面上看是由于企業(yè)人力資源管理不到位，對(duì)關(guān)鍵崗位人才特別是企業(yè)帥才的儲(chǔ)備不夠，其深層次原因同樣在于企業(yè)發(fā)展中危機(jī)文化沒有形成。

　　信譽(yù)缺失，品牌自毀。危機(jī)文化的倡導(dǎo)也是企業(yè)維護(hù)品牌信譽(yù)、堅(jiān)守企業(yè)生存哲學(xué)的關(guān)鍵。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毀掉一個(gè)品牌卻能在頃刻之間。這些年來，我們看到了一個(gè)又一個(gè)知名企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題毀掉了多年苦心經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，甚至破產(chǎn)死亡。舊月餅翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、偽造進(jìn)口家具事件，還有前段時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的毒膠囊事件等等，牽涉進(jìn)來的企業(yè)共同點(diǎn)是，都曾擁有過非常高的社會(huì)美譽(yù)度和知名度，而在發(fā)展成熟期卻又都或多或少放棄了企業(yè)生存和發(fā)展的底線，淡化了品牌和文化管理意識(shí)，危機(jī)意識(shí)薄弱，在產(chǎn)品質(zhì)量問題上存在僥幸心理，以為可以瞞天過海，“以次充好、以劣充優(yōu)”，當(dāng)這些問題最終被媒體曝光后，一些企業(yè)甚至選擇矢口否認(rèn)或消極回避，未能在最快的時(shí)間內(nèi)快速開展正確的危機(jī)公關(guān)，用最誠(chéng)懇的態(tài)度給社會(huì)一個(gè)說法。

　　企業(yè)信譽(yù)一旦破壞，就很難再被修補(bǔ)和重塑。特別是對(duì)那些處于行業(yè)第一梯隊(duì)的企業(yè)而言，它們代表著標(biāo)準(zhǔn)和影響力，也同時(shí)面臨著更大的企業(yè)形象提升與維護(hù)的壓力，“站得越高，摔得越狠”，相比那些名不經(jīng)傳的小企業(yè)來說，大企業(yè)的不誠(chéng)信在某種程度上傷害的還是公眾的感情，多年積累、逐漸形成的口碑一朝盡毀，由此付出的代價(jià)也更慘痛。“信譽(yù)是生命”、“質(zhì)量是生命”，越來越多的企業(yè)將它們納入企業(yè)文化對(duì)外進(jìn)行宣傳，以期能在目標(biāo)客戶群樹立“負(fù)責(zé)任、可信賴”的企業(yè)形象。只有當(dāng)危機(jī)文化在企業(yè)反復(fù)強(qiáng)化，企業(yè)各級(jí)員工才會(huì)更深刻認(rèn)識(shí)到觸犯“質(zhì)量”、“信譽(yù)”這些生存根基的后果和嚴(yán)重性，在日常的企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中謹(jǐn)小慎微、堅(jiān)守住企業(yè)底線，持續(xù)為社會(huì)提供良心產(chǎn)品、放心產(chǎn)品，企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

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