1 企業(yè)知識型員工心理契約激勵要素分析

　　相對交易型心理契約維度而言，知識型員工更注重關(guān)系型契約和發(fā)展型契約，這主要包括：

　　1.1 良好的職業(yè)發(fā)展 這是知識型員工首要激勵因素。知識型員工善于更新知識結(jié)構(gòu)、不斷提升專業(yè)技能并重視個體的成長與發(fā)展。他們通過不斷的技能、知識和經(jīng)驗(yàn)的積累，提升綜合能力、實(shí)現(xiàn)個人價值。因此，如果企業(yè)不能為知識型員工創(chuàng)造和提供有利于其職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯發(fā)展的條件和環(huán)境，就會使員工失去工作信心，最終出現(xiàn)離職行為。所以說重視員工的職業(yè)發(fā)展，是企業(yè)激勵知識型員工的首要任務(wù)。

　　1.2 參與決策和自主管理 知識型員工有一定的個性和自主意識。這決定了他們會在決策中提出看法、工作中渴望尊重，企業(yè)應(yīng)圍繞知識型員工對工作自主性的要求，充分授權(quán)，保證他們擁有獨(dú)立自主的工作方式和要求，使他們承擔(dān)更大和更新的責(zé)任，使他們在工作崗位上發(fā)揮潛能，并使知識型員工的能力得到提升，獲得被信任感和尊重感。

　　1.3 富有挑戰(zhàn)的工作內(nèi)容 知識型員工愿意接受有意義的、有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，對簡單的、機(jī)械的重復(fù)勞動有一定的排斥和厭倦。他們具有接受挑戰(zhàn)、創(chuàng)新進(jìn)取和自我實(shí)現(xiàn)的精神追求，通過征服有意義的、富有挑戰(zhàn)性的工作，實(shí)現(xiàn)自身的成就感和個人價值。而員工個人成就感的提升和價值實(shí)現(xiàn)，更能激發(fā)其工作潛能的發(fā)揮，提高對工作的滿意度，這是一個良性循環(huán)。

　　1.4 順暢的溝通渠道 暢通的溝通渠道是知識型員工與企業(yè)加強(qiáng)了解、互相尊重的基礎(chǔ)。知識型員工具有豐富的專業(yè)知識、良好的工作技能和經(jīng)驗(yàn)，有鮮明的個性，但是仍然需要與企業(yè)保持順暢的溝通，有效地表達(dá)個人意愿和訴求，獲得歸屬感和認(rèn)同感。在團(tuán)隊(duì)工作中，更需要有穩(wěn)定的隊(duì)伍、和諧的人際關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)有效的溝通，以消除沖突、化解矛盾、達(dá)成共識。

　　1.5 優(yōu)厚的薪酬福利 由于我國經(jīng)濟(jì)相對落后，人們的生活水平還是有待提高，知識型員工的薪酬福利水平直接影響了工作積極性，也成為他們衡量自身價值的主要指標(biāo)。可以說獲得薪酬福利仍然是我國知識型員工為企業(yè)工作的直接動因。研究表明任何精神上的激勵，其效果都遠(yuǎn)不如物質(zhì)激勵明顯。所以企業(yè)應(yīng)該為知識型員工提供與其工作績效相對應(yīng)的、公平合理的薪酬和福利。

　　1.6 良好的企業(yè)文化 企業(yè)文化深遠(yuǎn)地影響著企業(yè)的經(jīng)營決策，同時對知識型員工也具有正面的激勵作用。知識型員工能力的提升、價值的實(shí)現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展都離不開和諧的、積極的企業(yè)環(huán)境。良好的企業(yè)文化，能激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能、滿足精神需求，同時增強(qiáng)員工與組織的信任感、增強(qiáng)員工的歸宿感，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　2 知識型員工差異化激勵需求分析

　　企業(yè)知識型員工專業(yè)分工精細(xì)，他們處于不同的生產(chǎn)和管理類崗位，處于不同的管理層級和職業(yè)生涯發(fā)展階段，所以差異化的激勵需求分析是實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識型員工有效激勵的基礎(chǔ)。

　　2.1 不同管理層級的知識型員工激勵需求分析。

　　①[論文格式]高層級知識型員工的激勵需求。高層級知識型員工主要包括企業(yè)或項(xiàng)目的代理人、職業(yè)經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有重要的作用，在企業(yè)中擔(dān)任決策指揮、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色。他們普遍具有較高的學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)職稱、豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和突出的業(yè)績。他們的需求層次也相對較高，他們不斷追求個人價值的實(shí)現(xiàn)，更為注重個人的發(fā)展機(jī)會。他們非常關(guān)注企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展空間、企業(yè)的價值取向以及提供給個人的發(fā)展空間和發(fā)展平臺。所以企業(yè)對高層級知識型員工進(jìn)行激勵時，應(yīng)重點(diǎn)把握他們精神感受的滿足、企業(yè)文化的認(rèn)同融合、工作成就感、與職位對應(yīng)的充分授權(quán)、社會認(rèn)同和尊重等激勵要素。

　　②中層知識型員工的激勵需求。中層級知識型員工既是高層管理者決策和意愿的執(zhí)行者，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，對提升企業(yè)的業(yè)績、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)起著關(guān)鍵作用。他們不僅有物質(zhì)追求，也要追求事業(yè)成就感，希望得到晉升、培訓(xùn)。因此，對他們的激勵應(yīng)重點(diǎn)把握：一是薪酬待遇和成長機(jī)會的公平；二是注重培訓(xùn)，提升其管理與業(yè)務(wù)技能；三是充分授權(quán)，使他們具有與職位相對應(yīng)的權(quán)利，承擔(dān)與職位相對應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。

　　③基層知識型員工的激勵需求。基層知識型員工處于管理金字塔的底部，他們需求層次低，相對更重視物質(zhì)生活的滿足，其個體影響力也小，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，幾乎沒有太多的權(quán)利，對高層、對企業(yè)的影響也小。企業(yè)對基層知識型員工的激勵應(yīng)重點(diǎn)把握四點(diǎn)：一是薪酬激勵，提供合理的薪酬，賦予崗位職責(zé)內(nèi)的工作自主權(quán)；二是文化激勵，培養(yǎng)員工的企業(yè)使命感，同化價值觀，并接收企業(yè)的愿景；三是培訓(xùn)激勵，通過學(xué)習(xí)與培訓(xùn)提高工作技能；四是精神激勵，通過表彰、表揚(yáng)和獎勵，肯定員工的成績。

　　2.2 不同部門類別的知識型員工激勵需求分析。

　　①生產(chǎn)類部門的知識型員工激勵需求。較管理類部門而言，生產(chǎn)類部門知識型員工的專業(yè)化程度、工作績效考評可量化的程度更高，其考評指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性、合理性也更強(qiáng)。我們通常說產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)的核心員工也多聚集在這類部門。所以對生產(chǎn)部門的員工更多的側(cè)重于薪酬激勵和穩(wěn)定激勵，同時，應(yīng)該有一定的威脅激勵手段，以保障產(chǎn)品的質(zhì)量，提高產(chǎn)品的市場競爭能力。

　　②管理類部門的知識型員工激勵需求。管理部門按職能可分為兩類，一類是行政后勤類，如廠辦、工會、紀(jì)檢監(jiān)察、安保等，另一類是專業(yè)職能類，如銷售、審計(jì)、財(cái)務(wù)等部門。相對來說，這些部門的員工績效考核指標(biāo)不易量化，工作的質(zhì)量不能簡單地通過各部門的橫向?qū)Ρ冗M(jìn)行評價。因此，管理類知識型員工的激勵需求仍然是以薪酬為基礎(chǔ)，同時兼顧工作穩(wěn)定性、技能培訓(xùn)、個人成長與發(fā)展機(jī)會等。

　　2.3 不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的知識型員工激勵需求。

　　分析 薩珀把職業(yè)生涯發(fā)展分為成長、探索、建立、維持和衰退五個階段，各個階段的知識型員工激勵需求也存在差異。

　　①成長與探索階段。成長階段屬于知識型員工必經(jīng)的一個對職業(yè)的認(rèn)知階段。在這個階段會形成抽象的職業(yè)理想和抱負(fù)，同時形成對工作的認(rèn)識和態(tài)度、了解工作的意義。探索階段是知識型員工走入社會、從事初始職業(yè)時的探索性和選擇階段，這個階段的知識型員工會根據(jù)個人的職業(yè)需求和偏好、個人興趣、能力的認(rèn)識以及個人現(xiàn)實(shí)的就業(yè)機(jī)會，不斷地嘗試和選擇所從事的工作行業(yè)和崗位，探尋契合點(diǎn)。這是知識型員工形成價值取向、初步確定長期職業(yè)方向的重要階段。對成長和探索階段知識型員工的激勵應(yīng)以薪酬福利等物質(zhì)激勵為重點(diǎn)，同時注重舒適的工作環(huán)境、和諧的人際環(huán)境，并為他們提供職業(yè)生涯規(guī)劃、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會。

　　②建立階段。建立階段是職業(yè)的選擇、確定階段。知識型員工經(jīng)過探索，在這個階段正式確定其個人的職業(yè)發(fā)展方向，并非常重視自己工作中的成長、發(fā)展和晉升機(jī)會。研究表明，31 歲至 40 歲的員工會逐步確定所從事的職業(yè)以及今后的發(fā)展方向，這也是職業(yè)的穩(wěn)固并求追求上進(jìn)和發(fā)展的階段。對建立階段的知識型員工激勵應(yīng)側(cè)重于愿景激勵，提供在本職崗位基礎(chǔ)上的個人成長與發(fā)展機(jī)會、適當(dāng)授權(quán)培養(yǎng)成就感。

　　③維持階段。維持階段是職業(yè)升遷和價值實(shí)現(xiàn)的階段。這個階段的知識型員工成為了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的核心力量，他們有明確的定位，對企業(yè)文化、價值理念有較高的認(rèn)可，對企業(yè)的忠誠度最高。這一階段的知識型員工離職率最低，他們面對了家庭生存、個人發(fā)展的雙重壓力，對物質(zhì)的需求強(qiáng)烈，同時也成就、名譽(yù)也會保持強(qiáng)烈的興趣，會追求生活與工作的相對穩(wěn)定。激勵維持階段的知識型員工應(yīng)側(cè)重于成就激勵和精神激勵（如表彰、獎勵、榮譽(yù)等），在物質(zhì)上可以考慮采用期股期權(quán)激勵。

　　④衰退階段。衰退階段屬于知識型員工職業(yè)發(fā)展的事業(yè)后期。很多進(jìn)入衰退階段的知識型員工的工作成就感下降、發(fā)展期望也有所降低，生理及心理機(jī)能日漸衰退，工作中從積極參與到開始隱退，關(guān)注點(diǎn)在如何保留取得的成就和地位，希望看到退休后的生活保障。衰退階段的知識型員工是企業(yè)的財(cái)富，盡管他們的創(chuàng)新能力、工作積極性有所下降，但是他們積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營智慧，為企業(yè)做出過一定的貢獻(xiàn)，對企業(yè)忠誠度高，因此對衰退階段的知識型員工激勵就側(cè)重于提供機(jī)會參與決策、提供經(jīng)營發(fā)展建議以及擔(dān)任探索階段、建立階段知識型員工的工作導(dǎo)師、職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師。

參考文獻(xiàn)（略）

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