本文是一篇mba論文，筆者認(rèn)為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期的、復(fù)雜的、由內(nèi)而外的綜合變革過程。期間，考驗(yàn)銀行的組織架構(gòu)和人力管理是否合理有效，衡量銀行的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力是否強(qiáng)大。只有在成熟的環(huán)境前提下，充分融合多方因素的基礎(chǔ)上，才能夠推進(jìn)轉(zhuǎn)型的有效實(shí)施。及品牌建設(shè)差異化。最后，確保轉(zhuǎn)型策略順利實(shí)施，文章提供三個(gè)方面的保障措施，以期為ly銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型成功提供支持。
第一章緒論
第一節(jié)研究背景與意義
一、研究背景
從20世紀(jì)80年代開始，國內(nèi)外商業(yè)銀行一直以其公司業(yè)務(wù)發(fā)展作為其戰(zhàn)略發(fā)展和利潤貢獻(xiàn)的核心。而隨著利率市場化與金融脫媒效應(yīng)疊加的出現(xiàn)，嚴(yán)重沖擊銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)，倒逼銀行改變既有的經(jīng)營模式，向輕資本、高效率的運(yùn)營方式轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)以其客戶群體龐大、業(yè)務(wù)周期平穩(wěn)、利潤貢獻(xiàn)穩(wěn)定、資源消耗少、風(fēng)險(xiǎn)相對分散、創(chuàng)新發(fā)展空間大的特點(diǎn)逐步發(fā)展成銀行發(fā)展的新戰(zhàn)略定位和業(yè)內(nèi)競爭的關(guān)鍵。當(dāng)下電子科技和互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟(jì)生活領(lǐng)域深入應(yīng)用，促使金融結(jié)算模式升級，零售客戶的金融需求有了新的變化。與此同時(shí)，支付寶、微信支付等第三方支付系統(tǒng)的興起切斷了個(gè)人客戶和銀行的直接聯(lián)系，削弱了銀行的支付結(jié)算媒介作用，給傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)物理網(wǎng)點(diǎn)觸達(dá)帶來挑戰(zhàn)。基于此，可以預(yù)期未來銀行業(yè)的戰(zhàn)略核心在于其零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，零售板塊已然成為商業(yè)銀行間追逐競爭的主賽道。把握時(shí)代機(jī)遇，實(shí)施“大零售”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，是各大商業(yè)銀行取得行業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然之路。
國內(nèi)區(qū)域性城商行由于資產(chǎn)規(guī)模與輻射區(qū)域的局限，多以傳統(tǒng)的“重公司、輕零售”為戰(zhàn)略定位。在全國性大型銀行進(jìn)行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，國內(nèi)中小城商行也認(rèn)識到零售業(yè)務(wù)的重要性，開始補(bǔ)齊短板，探索適合城商行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對策。由于中小型城商行產(chǎn)品創(chuàng)新、科技配套、人員團(tuán)隊(duì)、品牌價(jià)值等都相對較弱，其零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的問題更為突出、轉(zhuǎn)型過程困難重重。因此，針對中小型城商行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的研究更具有現(xiàn)實(shí)意義，轉(zhuǎn)型具體對策和優(yōu)化建議也更被行內(nèi)看重和需要。
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第二節(jié)研究綜述
一、國外研究綜述
西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)起步較早，至今也有上百年的歷史了，其零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施開始的也早，相關(guān)理論體系較為完善，研究成果顯著。根據(jù)收集的文獻(xiàn)資料，對國外商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型研究內(nèi)容總結(jié)如下：
（一）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型必然性的研究
國際上已有眾多研究論證商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略正確性。《bank2.0》的作者brett king（2012）早早提到“零售為王”的概念，闡述未來銀行的競爭關(guān)鍵在于零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，論證了零售業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行最核心戰(zhàn)略和利潤增長點(diǎn)的重要性和必然性。在歐洲銀行業(yè)范圍內(nèi)，james king（2020）指出隨著越來越大的監(jiān)管壓力、降到負(fù)的利率、數(shù)字化挑戰(zhàn)日益增多以及不利的人口趨勢等問題正嚴(yán)重影響該地區(qū)銀行儲蓄機(jī)構(gòu)和其零售業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，只有轉(zhuǎn)型是唯一的出路，變革是必須。
（二）商業(yè)銀行零售產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的研究
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型變革要從其產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和品牌價(jià)值提升上入手。niluh w.和sayang telawathi等學(xué)者（2018）采用目的性抽樣的方法，以巴厘島200名保險(xiǎn)客戶為調(diào)查對象，采用結(jié)構(gòu)方程建模（sem）的兩步方法對模型進(jìn)行了檢驗(yàn)，論證了商業(yè)銀行企業(yè)品牌形象和市場品牌效應(yīng)對其零售客戶群體滿意度及忠誠度影響很大。金融學(xué)者還研究發(fā)現(xiàn)，銀行零售客戶購買產(chǎn)品及體驗(yàn)服務(wù)后的滿意度直接影響其對該行整體公司發(fā)展理念的認(rèn)可度，以客戶為中心的產(chǎn)品和服務(wù)研發(fā)是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)提升競爭力的重心。
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第二章相關(guān)理論概述
第一節(jié)相關(guān)概念界定
零售業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，近年來隨著科技及經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展變化，零售業(yè)務(wù)形態(tài)也日益多元化。隨著銀行資源配置利用率的提高，使得其零售業(yè)務(wù)成本進(jìn)一步大幅降低，零售業(yè)務(wù)發(fā)展前景廣闊。另外國內(nèi)居民金融需求的不斷變化也給銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型孕育了巨大空間，零售業(yè)務(wù)的大力發(fā)展已然成為當(dāng)下商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展的重要目標(biāo)。
一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)
（一）商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)定義
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)一般是指銀行以居民個(gè)人、家庭或小微企業(yè)主為服務(wù)對象，提供集儲蓄存款、個(gè)人授信、投資理財(cái)、有價(jià)證券交易、代理咨詢服務(wù)等各類零星小額金融服務(wù)的業(yè)務(wù)集合。銀行零售業(yè)務(wù)是其運(yùn)用“大零售”經(jīng)營理念，依托電子網(wǎng)絡(luò)科技手段，為個(gè)人客戶提供綜合性、一站式打包產(chǎn)品和服務(wù)的主要途徑，是商業(yè)銀行開辟新市場、新領(lǐng)域、新經(jīng)營方式的主要工具。
現(xiàn)階段，零售業(yè)務(wù)主要被定義為廣義的零售業(yè)務(wù)和狹義的零售業(yè)務(wù)。其業(yè)務(wù)服務(wù)對象包含從個(gè)人、家庭、到小微企業(yè)主、及小微企業(yè)。與銀行傳統(tǒng)公司類業(yè)務(wù)相比，零售業(yè)務(wù)具有單筆規(guī)模小、風(fēng)險(xiǎn)分散、收益穩(wěn)定、資本節(jié)約、客戶群體大、需求差異化以及交易頻率高等特點(diǎn)。銀行零售業(yè)務(wù)有著廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，既可以是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，也可以是新業(yè)務(wù)，既可以是資產(chǎn)業(yè)務(wù)，也可以是負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)。

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第二節(jié)相關(guān)理論基礎(chǔ)
一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論最早提出是二戰(zhàn)后，在企業(yè)選擇的模式和其資源能力相適應(yīng)的時(shí)候，企業(yè)就會走向發(fā)展快車道。但是一旦企業(yè)所面臨的外部環(huán)境或是內(nèi)部條件出現(xiàn)了變化、仍然保持原本的戰(zhàn)略或模式的時(shí)候，企業(yè)的發(fā)展就會停滯不前甚至是出現(xiàn)倒退。為此，企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)變化時(shí)，必須要迅速調(diào)整自身戰(zhàn)略，也就是管理學(xué)常說的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論。
安索夫提出戰(zhàn)略管理即為將企業(yè)經(jīng)營決策和長期發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，從而設(shè)計(jì)出來的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。斯坦納研究認(rèn)為戰(zhàn)略管理要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境來設(shè)計(jì)企業(yè)目標(biāo)，保障目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)有序的長遠(yuǎn)發(fā)展。
薛有志認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要包括戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施過程兩方面。其中，戰(zhàn)略內(nèi)容包括企業(yè)決策層、經(jīng)營層、以及職能層。戰(zhàn)略的實(shí)施過程指的是對企業(yè)戰(zhàn)略要素配置和利用的活動過程。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就要對現(xiàn)有要素進(jìn)行整合配置，合理分配內(nèi)部資源，借助外部條件，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
商業(yè)銀行作為一般企業(yè)主體，其零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是適應(yīng)市場環(huán)境、提高自身核心競爭力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型部署。只有與銀行自身長期發(fā)展規(guī)劃相匹配，充分結(jié)合行內(nèi)當(dāng)前內(nèi)部條件，從總行決策層、分支職能層到一線經(jīng)營層一致性轉(zhuǎn)變，才能真正實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
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第三章ly銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展現(xiàn)狀
第一節(jié)ly銀行概況
一、企業(yè)基本情況

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二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

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第四章ly銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型存在的問題及原因
第一節(jié)ly銀行零售客戶問卷調(diào)查
一、調(diào)查問卷設(shè)計(jì)

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二、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析

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第五章ly銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型優(yōu)化建議
第一節(jié)零售產(chǎn)品多樣化
一、豐富儲蓄產(chǎn)品種類

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二、發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)

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第六章ly銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)施保障
第一節(jié)管理架構(gòu)保障
商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)施不只是個(gè)人金融業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部工作，更不僅僅是基層網(wǎng)點(diǎn)具體工作內(nèi)容的調(diào)整，而是全行從戰(zhàn)略規(guī)劃到部門架構(gòu)再到人力配置、從總行管理層到零售網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營層的統(tǒng)一聯(lián)動變革過程。為確保ly銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略的有效推進(jìn)，其須從內(nèi)部根源進(jìn)行改革，為零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供核心內(nèi)在支持。
一、完善組織架構(gòu)
零售業(yè)務(wù)涉及面廣且呈多元化特征，對資產(chǎn)、負(fù)債等表內(nèi)外業(yè)務(wù)全覆蓋。而ly銀行現(xiàn)有組織架構(gòu)并未建立全面的大零售統(tǒng)籌部門，個(gè)人金融業(yè)務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)金融部、普惠金融業(yè)務(wù)部和個(gè)人消費(fèi)貸款中心平行設(shè)立。此分離的架構(gòu)模式導(dǎo)致大零售業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)板塊無法相互聯(lián)動支撐，內(nèi)耗嚴(yán)重。同時(shí)，總行零售業(yè)務(wù)相關(guān)部門間職能定位模糊，部門間、員工間缺少合作精神，整個(gè)零售業(yè)務(wù)板塊存在履職主體缺失的情況。
為打破組織架構(gòu)壁壘，打通“大零售”趨勢下零售業(yè)務(wù)集合發(fā)展通道，提升一站式綜合性服務(wù)水平，ly銀行須對總行組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。一是建議將個(gè)人金融業(yè)務(wù)部、網(wǎng)絡(luò)金融部、普惠金融業(yè)務(wù)部和個(gè)人消費(fèi)貸款中心合并為大零售事業(yè)部，整合部門間資源，協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)客戶資源共享和業(yè)務(wù)聯(lián)動性推進(jìn)。二是在總行辦公室下增設(shè)ly銀行“大零售”品牌文化運(yùn)營中心，負(fù)責(zé)“大零售”集合產(chǎn)品包的品牌設(shè)計(jì)、運(yùn)行與維護(hù)。三是為人力資源部配備零售人才發(fā)展中心，專門負(fù)責(zé)組建和培養(yǎng)零售業(yè)務(wù)營銷團(tuán)隊(duì)，從績效考核、職業(yè)規(guī)劃、晉升渠道等多方面予以政策支持，加快零售專業(yè)人員隊(duì)伍建設(shè)。

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第七章結(jié)論
第一節(jié)研究結(jié)論
經(jīng)過文獻(xiàn)研究和實(shí)例調(diào)查分析得出，銀行業(yè)未來競爭核心是零售銀行間的角逐。作為行業(yè)中的一員，實(shí)施零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為ly銀行變革發(fā)展的必然選擇。面對激烈的市場競爭以及復(fù)雜的自身內(nèi)外部環(huán)境，只有做好產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、提高零售產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率，豐富金融渠道，優(yōu)化客戶分層和財(cái)富管理服務(wù)，打造特色品牌，才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功。同時(shí)完善“大零售”組織架構(gòu)，提高科技力量，加強(qiáng)零售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立起ly銀行獨(dú)特的零售業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢，獲得可持續(xù)發(fā)展能力。
本文基于ly銀行目前零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀，通過調(diào)查法找出其轉(zhuǎn)型的現(xiàn)存問題和深層原因，進(jìn)而引出其零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的優(yōu)化對策。經(jīng)過歸納總結(jié)，提出以下四個(gè)優(yōu)化建議：零售類產(chǎn)品多樣化，網(wǎng)點(diǎn)渠道智能化，客戶管理精細(xì)化以及品牌建設(shè)差異化。最后，確保轉(zhuǎn)型策略順利實(shí)施，文章提供三個(gè)方面的保障措施，以期為ly銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型成功提供支持。
本文研究結(jié)論有以下四點(diǎn)：一是本文在運(yùn)用問卷調(diào)查法分析得出ly銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問題突出，存在零售產(chǎn)品不健全、業(yè)務(wù)渠道單一、客戶管理粗放以及品牌特色不鮮明的困境。二是通過專家訪談發(fā)現(xiàn)該些問題的深層原因是全行組織架構(gòu)不科學(xué)、科技水平滯后且員工隊(duì)伍薄弱造成的，從根本上的改變亟待推進(jìn)。三是為推進(jìn)ly銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功，筆者提出實(shí)施零售產(chǎn)品多樣化、網(wǎng)點(diǎn)渠道智能化、客戶管理精細(xì)化以及品牌建設(shè)差異化的轉(zhuǎn)型優(yōu)化建議。四是為確保轉(zhuǎn)型效果，建議從業(yè)務(wù)職能架構(gòu)上、科技系統(tǒng)上、零售人員隊(duì)伍上入手予以保障。
由于研究能力和范圍有限，文中僅選取ly銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展作為研究主體，調(diào)查法運(yùn)用和數(shù)據(jù)分析較為籠統(tǒng)，還不夠深刻。且該研究是基于ly銀行的自身情況，僅適用于ly銀行，對國內(nèi)大中型商業(yè)銀行普遍參考意義有限，不足之處，將在今后的工作和學(xué)習(xí)中繼續(xù)改進(jìn)。
參考文獻(xiàn)（略）

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