本文是一篇mba論文，論文,通過進行swot分析，結合企業的發展遠景和使命，得出企業應該選擇so增長型戰略。在競爭戰略層面，企業應選擇差異化競爭戰略。包含產品、價格以及客戶方面都要尋求與競爭對手的不同點。
第一章緒論
1.1研究背景和意義
1.1.1研究背景
邁入二十一世紀以來，世界格局發生了巨大變化。我國經濟發展突飛猛進，伴隨著全國人民生活水平的逐步提高以及老齡化社會的到來，人們對醫療健康的需求也在不斷的提升。近些年，我國出臺了多項政策和法規支持醫療行業的高質量發展。據《中國醫療器械藍皮書（2021版）》數據顯示，“十三五”期間，國家和地方官方發布的醫藥行業政策文件共7666件。其中直接涉及醫療器械行業的相關政策有1311件。
2020年是極不平凡的一年，突如而來的新冠疫情嚴重擾亂了城市的正常生產和生活秩序。這一關鍵時刻，醫療器械行業爆發出了巨大潛力，及時提供了各類診斷試劑、口罩、體溫計等防護用品，為新冠疫情防控做出了重大貢獻。

醫療器械行業分為高值醫用耗材、低值醫用耗材、醫療設備和體外診斷四個大類，筆者所在的ws公司主要生產低值醫用耗材和配套設備。近年來，ws公司發展遇到瓶頸，發展速度明顯趨緩。出現這些狀況的主要原因是發展戰略不清晰，戰略實施難以真正落地。重新構建ws公司發展戰略成為公司高管的緊迫課題。本文針對ws公司目前的發展狀況，結合外部環境和內部資源能力，為ws制定切實可行的發展戰略和主要措施，明確了戰略實施的保障措施。
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1.2研究思路和方法
1.2.1研究思路
本論文以ws醫療器械公司對象進行研究。論文分為七章。
第一章緒論主要介紹了本文研究的背景及意義，研究內容與結構以及本文力圖實現的創新點。
第二章相關理論基礎和文獻綜述，包括戰略管理理論和競爭戰略理論的綜述，國內外研究現狀及醫療器械行業相關研究。
第三章介紹公司發展概況、業務情況和取得的成績以及公司目前存在的問題并對問題進行原因分析。
第四章企業內外部環境分析，分別對企業的外部宏觀環境、行業競爭結構進行分析，通過外部因素評價矩陣分析，得出ws公司所面臨的機會和威脅。對企業的資源和能力條件進行分析，運用內部因素評價矩陣明確ws公司的優勢和劣勢。
第五章企業發展戰略選擇。運用swot分析工具對企業面臨的外部機會和威脅及內部優勢和劣勢進行綜合分析。結合ws公司的企業使命、企業愿景和發展目標，得出ws公司適合的總體戰略、競爭戰略和職能戰略。
第六章企業發展戰略的實施和保障措施
第七章結論和展望
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第二章相關理論基礎和文獻綜述
2.1理論基礎
2.1.1戰略管理理論
在中國歷史上，“戰略”一詞原是軍事術語，它是指戰斗、謀略。從解釋詞義看均與戰爭相關。后經過發展逐漸成為企業管理領域的重要理論。關于企業戰略的定義方面，數十年來國內外諸多學者提過出不同的觀點。其中美國哈佛商學院教授安德魯斯認為，企業戰略可以決定企業的目標，制定發展戰略需要針對目標做出重要方針和計劃。美國著名戰略學者弗雷德·r.戴維認為，戰略管理是科學與技術的結合，它能使企業實現戰略目標。
戰略管理的過程包括制定戰略、實施戰略和評價戰略的適用性等三個部分。首先戰略制定是指確定企業的任務，識別企業的外部環境機會因素和內部潛在優勢，建立長期經營目標，制定具有可行性的總體戰略及戰略正確實施的舉措。戰略實施是指建立長期和短期目標，制定相關政策，整合內外部資源，便于戰略得以有效執行。戰略評價是指管理者需重新審視內外部環境因素，分析企業業績，及時采取管理措施糾正出現的問題。
戰略管理根據內容可以分為總體戰略、競爭戰略和職能戰略。其中總體戰略分為增長型、緊縮型和組合型等多個戰略。競爭戰略可以分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。職能戰略又分為人力資源戰略、研發戰略、生產類戰略等。
經過數十年發展，戰略管理研究衍生了多個理論學派，其中以理性主義思維為重要特征的管理學派認為企業戰略決策是一種事前、主動意識和高度理性思考的決策。強調規范、計劃和正式性以及運用各種模型分析和解決問題，認為戰略實施就是戰略實現。但是忽略了內部環境因素、企業核心競爭力對戰略的潛在影響。隨著企業經營環境的逐步發生變化，二十世紀80年代，出現了非理性主義學派，該學派認為企業戰略理性主義學派沒有看到非理性的因素，尤其是高層管理者的價值觀、企業文化在戰略決策中的重要作用。整合上述兩個重要流派的觀點后，出現了一個新的理論學派，即綜合學派。他們兼收并蓄，集兩個學派所長。他們認為企業決策即包括事前的主動決策，也包括事中的反應決策。
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2.2文獻綜述
2.2.1國外相關研究進展
國外的企業戰略管理理論歷經半個多世紀，可謂百花齊放，源遠流長。中國學者們對西方戰略發展史的研究也展現了極大的興趣。其中中國學者汪濤（2002）認為西方戰略發展理論應分為四個歷史階段。第一階段是60、70戰略管理理論。以錢德勒教授為代表，他創新性的提出了“結構追隨戰略”的論點。在他的著作中系統分析了環境、戰略和組織的復雜關系，他認為市場環境和社會環境發生變化時，組織結構也應該發生變化。第二階段是80年代戰略管理理論。波特教授的五力模型在過去長達三十余年的研究中被普遍認可，成為分析外部環境使用最為廣泛的研究模型。第三階段為90年代早期的戰略管理理論，“核心能力學派”取得長足發展。企業開始強調內部能力和資源分析的重要性。第四階段為戰略聯盟理論出現。美國學者moore在其《競爭的衰亡》一書中首先提出了戰略聯盟理論，這一理論不同于之前學者們研究的競爭戰略理論，moore（1996）教授提出了“商業生態系統”的概念,系統中的各個主體相互作用，相互依賴，共同組成一個進化的系統。
近年來，由于技術進步與全球化速度明顯加快，市場環境瞬息萬變。加之企業所面臨的環境具有諸多不確定性，企業不太可能對市場進行長期的預測。隨之而來的是企業的戰略管理也呈現了動態化的趨勢。蒂斯（2013）提出只有具備動態競爭力的企業才能長期保持競爭優勢。動態競爭力主要包括幾個方面，第一，適應環境的能力，第二，整合外部競爭力和內部競爭力的能力。martin reeves、nat hannas和jammejaya sinha（2016）在《戰略的本質》一書中提出了戰略調色板這一實用工具。工具中描述了五種不同的商業環境以及與之相適用的五種的戰略管理方式。frits h.wijbenga.arjen vanwitteloostuijn(2007)在過往的研究中發現了環境動態性對企業家控制-競爭戰略關系的影響，他認為內控型企業家更傾向產品創新，但外控型企業家而且傾向選擇低成本戰略。panwar，nybakk，hansen，pinkse通過研究478家小企業的研究發現，選擇差異化戰略的企業，競爭重點與社區參與水平相關，與環境影響無關。而選擇低成本戰略的企業與以上兩者均無關系。
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第三章公司發展概況及存在問題分析
3.1公司發展概況
3.1.1公司發展歷程

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3.1.2公司業務情況

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第四章公司發展的內外部環境分析
4.1外部宏觀環境分析
4.1.1政治環境分析

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4.1.2經濟環境分析

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第五章公司發展戰略的選擇
5.1公司swot分析
5.1.1機會分析

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5.1.2威脅分析

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第六章公司發展戰略的實施和保障措施
6.1公司發展戰略的實施
6.1.1抓住“集采“機會，擴大生產規模
2019年之后，國家組織藥品集中采購模式不斷的優化，越來越多的藥品納入集中采購品種范圍，同時高值醫用耗材也逐步納入到國家和地方集中采購范圍。醫療耗材集中采購雖然在一定程度上會使企業利潤降低，但同時也提高了行業的進入壁壘。
ws公司目前主打產品的市場占有率在40-50%之間，未來醫療器械低端耗材的市場競爭格局一定是弱肉強食，優勝劣汰。該產品應抓住集采的機會，降低產品成本，將市場占有率進一步擴大。
生產車間即將在2022年搬入到新的潔凈廠房，占地面積在8000平米左右，主要生產一次性使用吸氧管。公司應根據新的產品工藝要求進行整體自動化升級改造。投入多條產線，保證年生產能力可達到2500萬套產品。一次性使用吸氧管在2018年辦理了委托生產許可證書，截止到目前為止，平均每年銷售數量的35%出自委托生產商，隨著各省市醫療耗材集中采購的不斷深入落實，公司還應幫扶委托生產商提升產品產能，使委托生產商能夠在2022年末實現年產能達到600萬套。
隨著微網霧化市場的逐步打開，對微網霧化器產品工序進行整合，改造落后的生產工藝，逐步替換掉人工流水生產線，配置生產效率更高、質量更加穩定的全自動流水生產線。

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第七章研究結論和展望
7.1研究結論
論文以ws醫療器械公司為研究對象，運用pest分析方法和波特五力模型對ws公司的外部環境進行了分析，識別出外部發展的機會和威脅。對內部進行關鍵資源和能力分析分析，得出企業的內部優勢和劣勢。通過swot分析，內外部因素評價矩陣，對其進行了定量分析，總結全文的研究，所得到的基本結論如下：
第一，ws醫療器械公司面臨的外部機會大于威脅。在健康中國的背景下，接連多項政策措施出臺支持國產醫療器械創新研發。人口老齡化社會加速到來，醫療器械的需求與日俱增，都為醫療器械行業的發展創造了外部機會，但外部威脅也同樣存在。競品的替代威脅、購買者的控費目標和降價手段等都對ws公司的發展產生威脅。經過分析，ws公司的外部機會仍然大于威脅，應在此背景下抓住外部機會，克服威脅，實現企業高質量發展。
第二，ws公司內部優勢大于劣勢。公司擁有龐大的國內客戶資源，市場網絡覆蓋率很高。具備一定的科技創新能力，在呼吸霧化領域內擁有多個自主知識產權，企業內部優勢非常明顯。同時也存在一定的劣勢，例如研發組織架構重復，工作無法形成合力,公司的供應鏈整體計劃能力偏弱等。
第三,通過進行swot分析，結合企業的發展遠景和使命，得出企業應該選擇so增長型戰略。在競爭戰略層面，企業應選擇差異化競爭戰略。包含產品、價格以及客戶方面都要尋求與競爭對手的不同點。在職能戰略層面，為公司制定了三個行之有效的戰略。首先在在市場營銷方面，對產品、價格、渠道和促銷進行了重新的策略優化。產品價格上要根據產品生命周期不同建立價格梯隊，主動適應集采政策。在渠道方面要繼續做三四線城市的下沉市場，在網絡銷售平臺擴充產品品種，增加銷售額。
參考文獻（略）

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