LF地產集團發展戰略思考

本文是一篇mba論文，筆者以lf地產集團發展戰略為研究對象，全面分析了lf地產集團發展戰略情況。根據新形勢房地產發展戰略趨勢，通過內外部分析，再結合科學的戰略分析法對lf地產集團發展戰略做了全面分析與設計，同時提出實施與保障措施。
第一章緒論
1.1研究背景與研究意義
1.1.1研究背景
隨著我國經濟的市場化發展，我國房地產業市場化也隨之提速。自1998年起，以實物分房制結束為標簽的中國房地產業得以大爆發，迎來了二十余年的蓬勃發展，眾多地產公司創造了世界矚目的商業成績。根據中國統計局資料，我國2021年商品房銷售面積已達179433萬㎡，商品房銷售總額已超過181930億，房屋開發投入為147602億元，房地產行業已變成了國民經濟的支柱型行業。

在2021年“房住不炒”大背景下，全國各地樓市調控紛紛加碼，在2021年上半年除了從傳統的“四限”（限購、限外、限貸、限價）外，中央在要求“三穩”（穩房價、穩地價、穩預期）的措施中，進一步出臺了“三道紅線”、“集中供地”、“二手房指導價”等調控手段，直接從財務融資、土地供給、市場干預方面進行源頭控制，令房地產市場迅速降溫，行業競爭愈發白熱化，利潤急速下滑，大量房企面臨多項目無利潤操盤的局面，多家知名房企“暴雷”也成為社會熱點討論問題。根據國家統計局數據顯示，2021年，全國房地產開發投資147602億元，增長率為4.4%。值得注意的是2021年1-2月份數據與上一年同期對比，平均增長率高達38.2%，而從3月份開始持續下跌，導致2021年1-12月份全年平均增長率僅為4.4%，可見投資端下降速度明顯。房地產市場在近十年時間內發展從爆發式“黃金時代”急轉為“青銅時代”，面對行情巨變，房企容錯的空間越來越小，房企“爆雷”不斷，房企的發展戰略也相應進行調整。
lf地產集團擁有三十余年房地產開發經驗，業務遍及廈門、深圳、廣州、杭州、南京、武漢、南昌、合肥、南寧、天津、重慶、福州等27座城市，在全國地產行業內具有一定的知名度。同時lf地產集團因其穩定的經營戰略長期蟬聯中國房地產開發穩健經營企業top10。在房地產行業巨震情況下，lf地產集團作為老牌國企，其優勢與劣勢都相對明顯，在生存空間被壓縮的情況下既有威脅也伴著機遇。在行業大動蕩，房企“國進民退”的大背景下，lf地產集團處于發展的關鍵期，如何全面、準確分析內外部環境情況，制定發展戰略，精準運營，使集團資源得以充分優化與再部署，達成發展目標是當前形勢下的第一要務。
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1.2研究內容與技術路線圖
1.2.1研究內容
以戰略管理、企業戰略等相關理論等作為依據，結合國內外房地產市場的發展進行深入研究，通過科學的方法系統分析lf地產集團內外部環境情況，設計得出契合lf地產集團發展戰略，同時為發展戰略提出實施與保障措施，為lf地產集團及同類房企的發展戰略提供個人研究成果。
本文分為七個章節：
第一章，緒論：明確了學術背景、探究對象、技術路線圖以及具體的研究方法。
第二章，概念界定與研究綜述，總結各學者的研究情況：介紹戰略管理、企業發展戰略、企業運營戰略的概念界定，同時分析國內外研究情況，形成文獻綜述。
第三章，對lf地產集團外部環境進行分析：首先利用pest模型分析了外部宏觀環境，再利用波特五力模型分析了外部競爭環境，最后通過efe矩陣綜合評估外部關鍵因素及競爭能力。
第四章，lf地產集團內部環境分析：從lf地產集團的人力資源能力、土地儲備、生產研發、運營管理、信息化建設、合作項目管理共6個方面進行分析，并且通過ife矩陣綜合評估內部關鍵因素。
第五章，lf地產集團發展戰略的設計：通過第三、第四章中的內外部環境分析情況，利用swot分析法及qspm矩陣分析法提煉出lf地產集團應采用wo型及目標集聚型戰略方向，同時為相關戰略方向設計了6項發展戰略。
第六章，lf地產集團發展戰略的實施與保障措施：通過3個實施方案與4個保障措施為lf地產集團戰略保駕護航。
第七章，研究結論與展望：本研究的結論、不足與展望。
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第二章概念界定與研究綜述
2.1概念界定
2.1.1戰略管理
戰略管理是現代企業要在市場競爭中生存的必要管理行為，它是關系到企業發展的根本，然而要完成戰略管理這項工作，需要企業帶頭人具備頂層思維的能力，能夠搜集相關資源的基礎上，以學科的方法進行歸納與提煉，得出最適宜的戰略目標與發展戰略。
《從規劃到戰略管理》是安索夫于一九七六年出版的書籍，書中提出了“企業戰略管理”，企業的戰略管理體系界定為：公司必須按照組織外部環境和企業內在要求，明確其責任，確定其目標，并保證按照目標實施戰略計劃，并依托企業的內在力量謀定而動，在執行過程中實施動態控制。根據目前學術界的研究情況，可以把企業戰略管理劃分為二大內容：第一種是目標戰略，企業高層領導者根據當前的內外部環境設定企業的戰略目標，以目標為導向制定一系列達成目標的戰略規劃，在戰略規劃的框架下各業務條線進行分解和完善執行措施，以確保目標的達成；另外一種是把戰略管理看作是一個動態管理的過程，過程包括戰略制定、戰略實施、戰略評價等部分，各部分形成閉合，當產生偏差時及時調整。
當公司制定戰略時，公司戰略是全局的、體系的，不可以脫離體系制定戰略，但在具體制訂和執行的時候可以是分步驟、分階段的，一般可以包括企業層面、業務層、職能層面。企業層的最高戰略或稱為總體戰略，明確企業的發展方向及業務重點；業務層通常以企業各經營主體作為分析單元的中層戰略，關鍵是在總體戰略下達成經營主體的發展規劃；職能層為企業的較低層次戰略，其作為保障性戰略旨在提升業務的經營效率。戰略管理架構從上到下構成金字塔型，下級戰略為上級戰略服務，各層次戰略內容構成戰略管理的重要組成部分。
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2.2國內外研究綜述
2.2.1國外研究綜述
房地產企業發展具有較強的地域屬性，特別以我國社會主義制度為特點的房地產開發模式與世界各國土地制度有諸多不同之處。但是對于企業發展戰略而言，國外理論研究及相關的企業成功案例較多。但對國外相關企業的發展戰略管理的研究，對國內的房地產企業發展也具有非常重要的借鑒意義。哈佛的邁克爾·波特博士是全球當之無愧的管理學大師，在經典著作《國際競爭戰略》一書中所闡述的“五力模式”與“三種競爭戰略”是波特思想的精髓，該理論提出至今雖已半個多世紀，但一直被廣大學者、企業家所認可。雖然社會已全面進入互聯網時代，產業革命進行了數次升級，但是其觀點依舊適用。波特認為，企業競爭能力和盈利能力主要由五種競爭模型決定，即行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。不同企業面臨的競爭強度不同，潛在的獲利能力不同。nicolas等（2020）認為戰略管理有賴對內部和外部環境的評估，有效的評估將幫助管理者更好的設計和調整發展戰略，戰略的制定也是一個有遠見和學習的過程。reuben sokol(1992）認為簡化戰略規劃流程，可以只關注最相關的業務問題，并為整個公司制定更一致的戰略。另外企業戰略的制定還需要關注企業承擔的社會責任，jones(2005)對企業戰略承擔的社會責任進行了總結，提出承擔社會責任的能力與其盈利能力的一致性。除此之外，對于企業發展戰略的研究中s.anavi.isakow和b.golany（2003）提出，要站在企業穩健發展的情況下制定公司戰略，保障項目運營跟發展戰略是互相促進的關系，同時指出按照經濟發展規律，選擇企業發展戰略，在項目運營商要與投入的經濟、資源互相匹配，才可得出最佳結果，產良性循環。
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第三章lf地產集團外部環境分析
3.1宏觀環境分析
3.1.1政治法規環境分析（p）

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3.1.2經濟環境分析（e）

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第四章lf地產集團內部環境分析
4.1 lf地產集團概況

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4.2 lf地產集團內部能力分析

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第五章lf地產集團發展戰略的設計
5.1 lf地產集團發展戰略目標

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5.2 lf地產集團swot分析

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第六章lf地產集團發展戰略的實施與保障
6.1 lf地產集團發展戰略的實施方案
6.1.1明確投資重點，提升拓展精度
土地投資始終是房企發展核心，地塊初始素質已經決定了項目80%的發展走勢，所以對于土地投資lf地產集團必須有相應完善的制度。另外，根據深耕布局的調整，對不同城市分類，根據類別同采取不同跟進方式。

除了集團層面對拓展城市進行分類外，lf地產集團土地拓展的關鍵部門為地產拓展部。其職責就是組織協調公司內外部資源，對土地本體、設計、營銷、成本、運營節點、財稅及測算等專業進行牽頭組織，主導目標地塊上會、競買及后期談判等工作，以快速實現土地資源的獲取，為企業創造更大的價值和更高的經濟效益。
lf地產集團投資土通常由區域地產拓展對意向地塊進行篩選，提前一個月完成模擬測算，并在集團上“首土會”，若會議決策通過繼續跟進地塊，則由集團關鍵部門人員踏勘土地，并在拍地前一周明確開發模式及可研各項指標。根據lf地產集團歷次拍地后發現可研標指標與實施方案指標偏離度大于同行同類企業，關鍵因素在于前期調研、定位深度不足，特此需要優化及明確土地拓展流程，提升拿地精度保障運營效率。
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第七章結論與展望
7.1研究結論
以lf地產集團發展戰略為研究對象，全面分析了lf地產集團發展戰略情況。根據新形勢房地產發展戰略趨勢，通過內外部分析，再結合科學的戰略分析法對lf地產集團發展戰略做了全面分析與設計，同時提出實施與保障措施，得到了較為清晰的結論：
第一，lf地產集團外部環境機會與威脅強度適中，整體處于中等水平。通過pest分析法與波特五力模型對lf地產集團所處的宏觀外部環境以及競爭情況進行深入的分析，明確了該集團面臨的外部主要機會：在國內“房住不炒”的商品房發展趨勢下，居民消費意愿從由“剛需”向“改善”轉化，市場仍存在較大的需求增量；國家樓市一城一策，以穩為準，對此區域性深耕房企穩健發展的機會優勢進一步凸顯。產業鏈條中由許多可挖掘的增值服務機會空間大，更多企業重新嘗試多元化業務發展，國家調控下以民營房企為主的陸續暴雷是收購其優質資產黃金期。主要威脅有：市場集中度越來越高，來自同行業競爭者間的威脅，國家監管日益嚴格，信貸、金融政策進一步收緊，對于規模不大、信用評級不高、開發周期不快的企業而言危機進一步加大，民眾購房信心不足，以觀望情緒為主，居民對產品要求更高，維權意識增加，給開發商帶來風險等。通過efe矩陣分析集團外部環境總分4分，其中關鍵外部因素得分2.45分，競爭能力得分2.56分，整體處于中等水平。
第二，lf地產集團內部環境優勢與劣勢均相對明顯，同處于中等水平。通過對集團內部環境資源的綜合分析，明確lf地產集團的優劣勢。集團具備的優勢主要有：項目開發能力的積累沉淀，穩定的開發隊伍和服務團隊，較為充足的資金儲備，土地獲取能力，集團運營管理協同度較高，項目城市布局合理，公司背景強大，產業鏈互利互惠等。主要劣勢有：企業整體規模不大，業務及盈利模式相對單一，把握市場和研判發展的能力較弱，組織僵化，靈活性不夠，考核能力弱，激勵不強，盈利模式較弱，利潤不足等。通過ife矩陣評估集團內部環境總分4分，得分2.45分，處于中等水平。
參考文獻（略）

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