本文通過對 th 集團現金流流程、結構和綜合分析，注意到激進的擴張戰略引發籌資規模過大、存貨去化困難影響資產管理效率，期間費用過高擠壓利潤空間，籌資能力減弱現金流承壓等問題。

第 1 章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
在戰略性企業管理活動中，現金流管理工作屬于“重中之重”，事關企業的核心競爭力，與其生存和可持續發展目的的實現息息相關。一旦企業現金流出現問題，其運營情況勢必會受到波及，甚至會因此錯失發展良機。自 2000 年以來，經濟市場競爭愈加激烈，作為市場主體的企業想要從中贏得一席之地，充足的資金屬于必不可少的物質基礎，這也是企業實現蓬勃發展的關鍵。因此，企業所有者及管理者不僅需要從動態化角度出發，時刻關注企業利潤指標，還需要關注現金流發展趨勢，盡可能避免現金流出現較大波動，弱化其負面影響。為了促使現金流的運作和使用符合預期，我們有必要創設一個兼顧方方面面的管理框架，為企業擁有更加理想的現金流管水平提供更多可能。從理論角度來看，合理可行的企業管理制度不僅有助于資金流動穩定與合理管控，還有助于企業整體現金流管理水平的提升。但在實踐活動中，這一管理框架需要得到現金流管理體系提供的支持，其積極影響作用才會得到淋漓盡致地體現。基于實踐經驗能夠發現，企業在管控現金流中，內部控制環境和現金流管理制度缺一不可。
隨著城市化發展進程的加快，國內房地產企業迎來了黃金發展階段，隨著涌入資金的增加，房地產行業競爭形勢愈加激烈。面對這種情況，房地產企業想要實現可持續發展，首要任務是解決資金問題，盡可能抑制財務危機出現，避免因資金鏈破裂而陷入破產境地。
由此可見現金流管理對于房地產行業的重要性。th 集團自創辦以來始終處于蓬勃發展階段，企業規模不斷擴大，業務量持續增加，其現金流管理意識和水平難以滿足實際所需。如今，該集團在現金流管理方面存在的客觀問題愈加凸顯，成為了集團不得不關注的焦點。對于 th 集團而言，想要在競爭激烈的市場中促進自我可持續發展目標的達成，一方面需要具有強烈的危機意識，另一方面需要加強對現金流的合理管控，注重現金的合理應用，使現金流入和流出達到一定的平衡。在此背景下，th 集團現金流量管理工作的完善和優化勢在必行。

表 3.1 th 集團 2015 年-2019 年現金流入結構表 單位：億元 %

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1.2 文獻綜述
1.2.1 關于內部控制的研究
內部控制在境外學者的不懈努力下研究縱深度持續增加。1992 年，coso 完成了內部控制模型的構筑，此舉意味著內部控制理論的正式形成。2002 年，美國在《薩爾班斯法案》中提到，企業需要就內部控制機制及控制效果進行定期披露。2004 年，coso 委員對內控層級進行了優化，促進了內部控制與風險管理工作的融合。公司可以借助內部控制積極作用發揮，降低操作風險出現概率，為企業健康發展掃清障礙。2013 年，coso 委員結合實際情況更新了內部控制細節，將其提升至新的高度。
kenneth a.smith（1972）通過分析 93 家企業的財務數據和內部控制作用機制，結果發現企業內控和評價結果之間存在密切關聯。一般來說，內部控制效果愈加理想的公司，其業績愈加契合預期，反之亦然。
herman-son（2012）認為，內部控制是企業整合信息資源的行為過程，旨在保護企業資產完整性和安全性不受負面影響。
emmanuel.k 等人(2013)認為，那些陷入到被動發展狀態中亦或是面臨倒閉威脅的公司絕大多數忽略了內部控制體系的創建，或現有內部控制體系缺少實用性。通過問卷調查發現，在企業內部控制水平和企業業務規模之間存在典型的正相關關聯。
basodan 等人(2015)將沙特股份公司作為研究對象，對其內控現狀做了詳細分析，結果發現企業內控實效屬于各影響因素共同作用成果，事關內部環境的打造和控制活動的有序推進，在平時不被注意的信息與溝通和監督方面也十分明顯。
raghunandan（2016）認為，企業在開啟內部控制工作時，需要基于企業所處內外部發展環境及現有資源創造良好的內控環境，繼而促進企業經營目標的實現。
夏宏(2018)認為，從本質角度來看，內部控制等同于企業控制職能的集中體現，事關企業管理活動實效體現。通過內部控制制度的制定和執行，企業能夠對目前的經營概況做適度調整。
馮秀果(2018)認為，在企業管理體系中，內部控制擁有舉足輕重的地位。具體來看，內部控制體系是由不同子體系組建而成，彼此間擁有相互影響和有效彌補的關聯性。
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第 2 章 概念界定及理論基礎
2.1 相關概念
2.1.1 現金流管理
現金流在財務管理領域的概念是指在某一期間內，企業由于財務活動而出現的現金流入、流出及凈現金流，這是對企業財務健康以及經營狀態進行衡量的關鍵指標。現金流量表是以動態的現金流活動為基礎，通過一系列的編制工作制成的。公司需要對各個環節的現金流動態做到全面而準確的掌握，從而使得企業能夠對現金流管理工作進行有效的控制以及合理的改進，以此來實現盈利能力的提高和利潤的有效分配。
企業的現金流管理是選擇現金流作為管理對象，對一定會計期內的現金做出合理的統籌規劃，并且分配到企業的各項相關經濟活動當中，比如籌資和投資與經營等各項活動。涉及到的具體內容有針對經營活動現金流量的事前預測、生產規劃與財務分析、針對籌資活動與投資活動現金流量的全面分析與決策、針對現金收入和現金支出的統籌控制等等。除此之外，現金流管理還會涉及到對資金近期運轉狀況的客觀評價與深入分析。任何企業在經營過程當中所追求的終極目標都是企業價值的最大化，現金流量管理的作用就是使得企業價值最大化得以實現。作為典型的管理體系，現金流量管理具有很強的系統性和科學性，是企業用來對自身價值以及競爭力進行提升的關鍵手段。總而言之，企業價值最大化目標與企業現金流管理目標之間有著密不可分的關系。
現金流管理代表著對企業的現金流出和現金流入進行科學的控制以及合理的規劃。通過對現金流的有效控制，公司能夠讓現金流依照既定的方向和目標進行流動，以此來使現金流的安全性、持續性以及創值性得到保障。當企業面臨著流動資金短缺問題時，就代表著企業在日常運營當中的現金流出要高于現金流入。假設并沒有對問題做出及時的發現或者充分的重視，就很有可能會導致企業安全遭受潛在風險[28]。現金流管理的目的就是讓企業時刻都能有足夠的資金對日常生產經營活動的資金需求進行滿足，同時要使資金空閑情況得到有效的規避，為企業創造出更加豐厚的利潤。
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2.2 相關理論基礎
2.2.1 內部控制相關理論
（1）內部控制五要素理論
在經濟高速發展的今天，美國 coso 委員會構建的內部控制五要素理論，依舊受到理論界的廣泛認可。在內部控制理論研究后期，coso 委員會對內部控制要素作出拓展，并且將風險反應以及事項識別和目標制定增至其中，內部控制八要素由此而來。本文在對企業財務內部控制體系進行構建的過程當中，選擇 coso五要素為理論基礎。
①控制環境：所有生物都是以環境為生存基礎的，控制環境是企業對內部控制活動進行實施的基礎。其中所包含的內容有企業文化、人力資源政策以及機構設置等等。和人類社會對社會環境的構建一樣，企業內部控制系統也是以控制環境的構建為根基的，控制環境的實際質量會對內部控制效果造成直接影響。
②風險評估：風險評估是企業內部控制的關鍵要素，同時也是內部控制體系的主要構成部分。企業必須建立科學合理的風險評估機制，對企業在日常經營活動當中所遭受的風險作出定期分析，針對評估結果，提前構建出風險的應對措施，以此來實現真正意義上的防患于未然。不然事前控制就只能成為空談，如果只能在風險爆發之后進行有限的補救，那么就很有可能面臨著亡羊補牢的局面。風險評估是企業對財務內部控制制度進行實施的重要手段，風險評估的基本內容有法律法規遵循性風險、財務報告失真風險、經營效益和效率性風險。
③控制活動：在內部控制理論中，企業會按照風險評估的相應結果對風險應對方案作出有針對性的制定，從而對企業經營發展以及財務管理的關鍵控制點與重要業務流程點進行提前的設計，從而使得企業資產的安全性以及經營效率的提高和信息記錄的完整性都可以得到有效的保證。總而言之，作為企業內部控制當中的關鍵構成部分，控制活動有著非常廣的設計范圍，當中會涉及到各層級及各部門完整的業務辦理流程。控制活動的基本措施有授權審批控制、財產保護控制以及預算控制等等。

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第 3 章 th 集團現金流管理現狀及存在的問題
3.1 th 集團企業概況

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3.2 th 集團現金流管理現狀

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第 4 章 內部控制視角下的現金流管理問題動因
4.1 現金流管理控制環境層面動因

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4.2 現金流管理風險評估層面動因

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第 5 章 完善內部控制視角下的現金流管理的建議
5.1 營造良好的現金流管理內部控制環境
控制環境是內部控制的基礎，它能夠幫助企業更好的管理現金流。有效的內部控制環境能夠促使員工更準確的理解現金流相關知識，確保現金流管理目標和企業戰略發展目標一致，有助于現金流管理內部控制目標的實現[42]。在內控環境上，th 集團應從以下幾方面開展工作：
一是理順治理架構。th 集團應當站在董事會的高度理順企業內部治理結構，前文就有提到該集團的董事會成員兼任了公司高管，這打破了委托和代理關系，不利于企業的長期發展，也意味著董事會對經營層面的監管不具有有效性，原本的制度設計與內部控制目標均難以實現。因此，緊要工作就是分離權力層和執行層的職責，不允許董事會成員兼任經理或者總經理等管理職務，從根本上實現權責分明，確保董事會能夠站在戰略的高度發揮自己的監督作用，可以通過從外部引進職業經理人任職，充實企業的管理隊伍，確保企業的管理水平能夠有效提升。這樣董事會就可以將工作重心放在戰略發展、長遠目標制定，以及對企業內部監督管理上，所有權和經營權的分離，是確保企業長遠發展的必要手段，能夠有效提高整個集團的經營管理效率。
二是優化公司組織架構，突顯現金流管理重要性。企業合理的組織架構是確保各項經營管理活動順利實施的必要條件。一個良好的組織架構可以為企業開展日常管理活動提供良好的環境，對于現金流管理而言也不例外。因此，th 集團應當在充分分析本公司現金流管理基本情況及其特點的前提下，結合內部控制體系建設的相關要求，增設現金流管理委員會、風險管理中心等部門，建立起符合企業特點的組織架構，最終實現現金流管理效率、企業經營效率的有效提升。

5.2 形成全面的現金流風險評估與風險管理

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第 6 章 研究結論與展望
6.1 研究結論
本文以 th 集團為研究對象，根據內部控制與現金流管理等相關理論，找出了公司現金流管理存在的問題，并分析了發生這些問題存在的主要幾個原因，并針對性的提出了健全現金流管理內部控制的具體建議。
本文的分析結論主要有以下三點：
（1）th 集團在現金流管理存在較大問題。本文通過對 th 集團現金流流程、結構和綜合分析，注意到激進的擴張戰略引發籌資規模過大、存貨去化困難影響資產管理效率，期間費用過高擠壓利潤空間，籌資能力減弱現金流承壓等問題。
（2）從內部控制角度分析現金流管理出現上述問題的成因。注意到 th 集團現金流管理的治理結構不合理、組織體系不高效、制度體系不健全、風險意識薄弱、風險預警系統不完善、缺乏現金流風險應對的長效機制、現金預算控制存在缺陷、資金成本控制不到位、資金使用效率不高、銷售回款管理不善、現金流管理缺少全程控制、信息溝通不及時全面有效、內部監督缺失等問題。
（3）明確指出了完善公司現金流管理的有關建議。營造良好的現金流管理內部控制環境，形成全面的現金流風險評估與風險管理，規范現金流管理控制活動，完善公司現金流內部控制信息溝通系統，強化內部監督等建議，給 th 集團在今后的現金流管理和內控建設方面提供了參考。
參考文獻（略）