A集團財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理探討

論文堡日期：2023-12-21 20:24:57 點擊：392

a集團財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理探討——基于pdca模型

本文是一篇財務(wù)管理論文，本文分析 pdca 模型應(yīng)用于財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理的適當(dāng)性，在此基礎(chǔ)上提出基于 pdca 模型，構(gòu)建以“五個維度”、“四個階段”、“八個步驟”三個關(guān)鍵詞為線索的財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系。
1 導(dǎo)論
1.1 研究背景及研究意義
1.1.1 研究背景
財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用和普及已成為財務(wù)管理領(lǐng)域不可逆的時代潮流。第一，從企業(yè)外部環(huán)境來看，“大智移云”背景下的社會環(huán)境給包括集團戰(zhàn)略定位、內(nèi)部架構(gòu)、企業(yè)文化和財務(wù)模式在內(nèi)的內(nèi)部管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，隨著信息技術(shù)在商業(yè)環(huán)境和日常生活中的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)意義上時間和空間的概念在現(xiàn)在社會生活中發(fā)生了根本性的改變；第二，從企業(yè)自身來看，隨著我國改革開放以來實體經(jīng)濟的全面發(fā)展和全球化勢力的迅速擴張，企業(yè)集團的經(jīng)濟業(yè)務(wù)形式更加豐富，業(yè)務(wù)量指數(shù)式增長，對財務(wù)信息的準確性、可比性和及時性提出了更高要求，給傳統(tǒng)財務(wù)和傳統(tǒng)企業(yè)管理帶來巨大沖擊；而財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，將重復(fù)性高、規(guī)模大、標準化程度高并且在實現(xiàn)自動化的情況下能夠大幅提升其質(zhì)量和效率的會計基礎(chǔ)核算工作集中處理打破了財務(wù)處理領(lǐng)域原來對于時間和空間的觀念，加強企業(yè)集團對分、子集團的財務(wù)管控，為企業(yè)在信息化大環(huán)境中贏得一定意義上與財務(wù)成本相關(guān)的競爭力。除此之外，財務(wù)共享服務(wù)中心在實現(xiàn)會計集中核算，加強集團管控能力的同時，能夠通過優(yōu)化相關(guān)信息系統(tǒng)功能、優(yōu)化相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)流程等方式為企業(yè)集團提供財務(wù)相關(guān)的戰(zhàn)略支持，使集團能在大環(huán)境下進一步擴大競爭優(yōu)勢。第三，從國家政策上看，黨中央更是在十八屆五中全會首次提出共享經(jīng)濟概念；財政部也在十四五時期《企業(yè)會計信息化發(fā)展規(guī)劃（2021-2025）》中提到，建議大型企業(yè)集團在其下屬機構(gòu)較多，分布區(qū)域較廣的情況下，應(yīng)當(dāng)逐步推進財務(wù)模式轉(zhuǎn)型，推動財務(wù)信息化建設(shè)工作，建立財務(wù)共享服務(wù)中心。
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1.2 研究目的、內(nèi)容與研究路線
1.2.1 研究目的
本文基于國內(nèi)外關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)和績效管理的相關(guān)理論，借鑒國內(nèi)外已有研究成果，首先構(gòu)建基于 pdca 模型的財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系；其次，在分析 a 集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)背景、運營成效以及績效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對其績效管理現(xiàn)狀進行問卷調(diào)查，同時，基于績效管理問卷調(diào)查結(jié)果找出其績效管理過程中的問題，根據(jù)構(gòu)建的基于 pdca 模型的財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系分析原因；最后，針對相關(guān)問題提出 a 集團財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理優(yōu)化策略，具體研究目的如下：
（1）梳理、總結(jié)財務(wù)共享服務(wù)以及績效評價的代表性研究成果以及理論基礎(chǔ)，界定本文所涉及的財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)概念。
（2）提煉財務(wù)共享服務(wù)中心和 pdca 模型的特點，分析 pdca 模型應(yīng)用于財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理的適切性，并構(gòu)建基于 pdca 模型的財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系。
（3）以 a 集團為例，分析 a 集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)現(xiàn)狀和運營情況，根據(jù)其績效管理評價結(jié)果找出問題，并提出相應(yīng)績效管理優(yōu)化策略。

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2 國內(nèi)外相關(guān)研究及評述
2.1 財務(wù)共享服務(wù)概念及影響因素的相關(guān)研究
2.1.1 財務(wù)共享服務(wù)概念
財務(wù)共享服務(wù)引申于共享服務(wù)這一理念。二十世紀九十年代末，gunn 等人首次提出共享服務(wù)，認為共享服務(wù)除了提供基本的相關(guān)服務(wù)外，還需要共享組織的成員、技術(shù)等資源，這可以使集團將注意力從瑣碎且非價值型創(chuàng)造活動轉(zhuǎn)移至價值型創(chuàng)造活動中，從其分散管理中取得競爭優(yōu)勢。quinn（2000）在其文章中指出財務(wù)共享服務(wù)也可以作為是一種為其集團以外的客戶提供服務(wù)已收取費用的商業(yè)模式。哈佛教授 bryan(2004)指出共享服務(wù)在今天這個復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中已經(jīng)滲透至人們的日常生活中，即使你沒有財務(wù)共享模式，但也可能正在享受使用共享模式的集團所提供的人力資源、信息資源和財務(wù)資源等。
共享服務(wù)作為獨立于企業(yè)集團內(nèi)部其他組織機構(gòu)的形式為其提供各項業(yè)務(wù)活動服務(wù)的理念在 20 世紀九十年代末期逐步形成。其中，財務(wù)共享服務(wù)中心的概念在 1997 年由 danna 等人首次提出，他們認為財務(wù)共享服務(wù)中心可以在企業(yè)組織架構(gòu)中獨立存在，并且可以通過向其他業(yè)務(wù)單元、組織實體提供服務(wù)+服務(wù)收費的方式實現(xiàn)商業(yè)化價值。moller（1997）提出，財務(wù)共享服務(wù)中心是一個集團內(nèi)部職能明確的獨立組織，能為多個企業(yè)集團下屬組織單位提供財務(wù)業(yè)務(wù)活動支持，包括企業(yè)集團的分、子集團。bergeron(2010)通過大量案例研究認為財務(wù)共享服務(wù)中心是一個能夠為企業(yè)提供低成本、高效率、創(chuàng)造價值服務(wù)的獨立、半自治組織。brian(2016)對其形式進行深入研究，認為財務(wù)共享服務(wù)中心是將企業(yè)原有的部分業(yè)務(wù)整合至新職能單元進行業(yè)務(wù)活動，并且這個職能單元存在明確、有效的組織層級和業(yè)務(wù)流程，同時，可以通過一定的資源整合，從而降低企業(yè)財務(wù)成本、提高財務(wù)效率，使企業(yè)將更多的精力放在其他可創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動中。naini 和 aliahmadi(2019)強調(diào)財務(wù)共享服務(wù)中心可以作為企業(yè)集團內(nèi)部一個企業(yè)性質(zhì)的組織機構(gòu)，除為企業(yè)集團自身及其下屬機構(gòu)提供服務(wù)的同時，還可以對外開放，成為獨立的利潤中心。
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2.2 績效管理概念的相關(guān)研究
績效管理引申于績效評價這一理念。而績效評價的源頭可追溯至“科學(xué)管理之父”taylor 基于大量科學(xué)管理的實驗發(fā)表的《計件工資制》（1895）、《車間管理》（1903）、《科學(xué)管理原理》（1912）中主張將集團績效和員工績效相關(guān)聯(lián)的做法。
20 年代初期，美國通用集團率先嘗試用標準化的評價方式對其員工的工作質(zhì)量和工作效率進行考核，績效評價研究和應(yīng)用的熱潮隨之而來。學(xué)者們對一致認為，績效評價是對企業(yè)員工工作結(jié)果確認過程。
spangenberg（1992）指出傳統(tǒng)的績效評價僅僅是一個績效管理過程中的一環(huán)，集團僅通過對績效進行結(jié)果進行評價，很難達到組織績效目標。nicklos（1997）在其文章中學(xué)對熱衷于設(shè)計績效評價體系的現(xiàn)象發(fā)出質(zhì)疑，提出企業(yè)需要重新審視其績效評價及其管理問題。
詹姆斯（2011）提出績效管理實質(zhì)上是管理者與員工通過有效溝通共同達成既定目標的過程，并且成功的績效管理離不開管理方案的有效落實。
赫爾曼（2013）指出，績效管理是一個從設(shè)定績效目標、觀察實施過程、在過程中溝通績效內(nèi)容，再到管理層提供績效輔導(dǎo)、員工接受績效輔導(dǎo)、反饋對績效內(nèi)容理解的一個持續(xù)性過程，并且在過程中員工的工作行為和產(chǎn)出與管理者的組織目標始終保持一致。
李文靜和王曉莉（2015）認為企業(yè)實踐中的績效不僅以結(jié)果或產(chǎn)出為對象，更應(yīng)該關(guān)注其績效行為，對行為過程進行觀察、記錄和考察。孫海發(fā)等（2015）認為不同績效類型應(yīng)當(dāng)根據(jù)其性質(zhì)特點確定不同的績效周期，從而保證組織能夠能夠及時、充分掌握各個組織層面的績效情況。趙日磊（2016）指出績效管理的三個主要特征，即多因性、多維性和動態(tài)性，認為組織績效管理應(yīng)當(dāng)從有效性、效率和變革性三個方面進行考量。康良國和吳超（2021）提出大數(shù)據(jù)環(huán)境下的企業(yè)績效管理促使績效信息服務(wù)更加自動化、智能化、實時化和高效化，但現(xiàn)階段企業(yè)仍停留在初級信息化階段，缺乏動態(tài)的信息流反饋給組織用于績效管理。
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3pdca 模型在財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理中的應(yīng)用
3.1 財務(wù)共享服務(wù)中心概述
3.1.1 財務(wù)共享服務(wù)中心的定義

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3.1.2 財務(wù)共享服務(wù)中心的特點

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4a 集團財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀分析
4.1a 集團概況

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4.2 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)及運營情況

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5a 集團財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理評價及問題分析
5.1 問卷信度和效度分析
5.1.1 信度分析

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5.1.2 效度分析

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6a 集團財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理優(yōu)化策略
6.1 計劃制定階段優(yōu)化策略（plan）
方案內(nèi)容的優(yōu)化
財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理方案的設(shè)計是績效管理行動開展的重要前提和基礎(chǔ)，其質(zhì)量水平直接影響和制約財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理水平和績效結(jié)果，因此，a 集團需要從研制和提高財務(wù)共享服務(wù)中心《績效管理方案》為著眼點，通過提高其本文內(nèi)容質(zhì)量促進績效管理的質(zhì)量。
按照 pdca 循環(huán)理論，《績效管理方案》的研制過程主要分成制定方案研制計劃（p）、根據(jù)研制計劃開展研制活動（d）、對《績效管理方案》的科學(xué)性、全面性以及可行性進行分析、審議（c）、進一步完善《績效管理方案》。

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7 研究結(jié)論
本文在對國內(nèi)外關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)及其實施影響因素、財務(wù)共享服務(wù)績效管理相關(guān)文獻進行分析和梳理的基礎(chǔ)上，首先，基于財務(wù)共享服務(wù)中心和 pdca模型的概念和特點，分析 pdca 模型應(yīng)用于財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理的適當(dāng)性，在此基礎(chǔ)上提出基于 pdca 模型，構(gòu)建以“五個維度”、“四個階段”、“八個步驟”三個關(guān)鍵詞為線索的財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系。
其次，通過分析 a 集團財務(wù)共享服務(wù)中心及其績效管理現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查法對其績效管理進行結(jié)果評價和問題分析：一是對問卷進行信度和效度分析，同時用因子分析驗證四個階段下八個步驟歸類的正確性；二是利用熵權(quán)法，以“分值”和“離散程度”為核心詞構(gòu)建績效管理結(jié)果分析矩陣，，從“分值低，離散程度低”、“分值低，離散程度高”、“分值高，離散程度低”、“分值高，離散程度高”四個矩陣角對績效管理八個步驟進行歸類、分析，并根據(jù)四個矩陣角性質(zhì)建立應(yīng)用標準，根據(jù)問卷結(jié)果對八個步驟應(yīng)受關(guān)注程度進行排序。認為 a集團應(yīng)當(dāng)從方案內(nèi)容和科學(xué)性和全面性、績效管理的優(yōu)化和改進、績效管理組織機制完善程度、員工配合程度、監(jiān)測力度、設(shè)計過程的嚴謹性和合理性、評價結(jié)果的準確性和客觀性、績效管理結(jié)果的總結(jié)和應(yīng)用這七個指標對應(yīng)的步驟按其重要性程度對其進行分析和改進；三是在績效管理結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合 a 集團現(xiàn)狀對績效管理問題及其原因進行分析和總結(jié)，認為集團存在以下幾個問題：1、在計劃制定階段（plan）缺少專家團隊的指導(dǎo)、撰寫人員缺少專業(yè)性，方案審議工作缺少審議標準和審議流程，多方面原因造成績效管理方案設(shè)計過程的不嚴謹、不合理，進一步影響了績效管理方案的科學(xué)性和全面性；2、在實施階段（do）缺少完善的績效管理組織結(jié)構(gòu)，且員工參與績效管理積極性不高，使績效管理質(zhì)量的提升失去有力的組織保障；3、在實施評價階段（check）發(fā)現(xiàn)績效管理監(jiān)測力度不足，且全部由 a 集團內(nèi)部對財務(wù)共享服務(wù)中心組織績效進行評價的評價方法較為單一，前者致使 a 集團在績效管理方案在實施過程中出現(xiàn)偏差，后者影響其組織績效評價客觀性，后續(xù)影響組織績效的優(yōu)化、改進工作；4、在改進階段（action），集團在績效結(jié)果的總結(jié)和應(yīng)用方面表現(xiàn)較好，但在績效管理的優(yōu)化和改進方面缺少明確的改進機制，致使績效管理無法進入下一輪循環(huán)進行質(zhì)量持續(xù)改進，制約績效管理工作的持續(xù)性階梯上升。
參考文獻（略）

上一篇：基于VIKOR法的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評價探討

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