基于平衡計(jì)分卡的海信視像并購(gòu)東芝TVS績(jī)效評(píng)價(jià)探

基于平衡計(jì)分卡的海信視像并購(gòu)東芝tvs績(jī)效評(píng)價(jià)探討

本文是一篇財(cái)務(wù)管理論文，筆者認(rèn)為海信視像可以從下列方面提高并購(gòu)績(jī)效，財(cái)務(wù)維度上要制定信用政策、處理不良資產(chǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；客戶(hù)維度上要提高對(duì)線(xiàn)上市場(chǎng)的關(guān)注，根據(jù)不同市場(chǎng)需求做差異化產(chǎn)品；內(nèi)部流程維度上要調(diào)整研發(fā)方向、加強(qiáng)成本費(fèi)用控制、統(tǒng)一售后服務(wù)流程；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度上要加大培訓(xùn)力度和提高信息傳遞速度；社會(huì)責(zé)任維度上要保持公共效益與經(jīng)濟(jì)效益的平衡。
第一章 相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)
第一節(jié) 相關(guān)概念
一、并購(gòu)
并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱(chēng)。兼并表現(xiàn)為多家企業(yè)經(jīng)過(guò)重組合并為一家企業(yè)，被兼并的企業(yè)法人實(shí)體不再存在，收購(gòu)表現(xiàn)為一家企業(yè)出資來(lái)獲取對(duì)方企業(yè)資產(chǎn)或者股權(quán)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)獲得對(duì)方企業(yè)的控制權(quán)。本質(zhì)上，并購(gòu)是一種資本運(yùn)作下發(fā)生的權(quán)利主體變動(dòng)行為。

并購(gòu)從雙方行業(yè)類(lèi)型可以分為三種，一是屬于同行業(yè)的橫向并購(gòu)，特點(diǎn)是可以快速擴(kuò)大規(guī)模，降低單位生產(chǎn)成本；變相減少競(jìng)爭(zhēng)者，提高市場(chǎng)份額；補(bǔ)充不足的資產(chǎn)配置，優(yōu)化運(yùn)行效率。二是屬于上下游行業(yè)的縱向并購(gòu)，特點(diǎn)是可以擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)范圍，提高對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)力，將市場(chǎng)交易轉(zhuǎn)化為內(nèi)部交易，減少交易費(fèi)用。三是屬于不同行業(yè)的混合并購(gòu)，特點(diǎn)是促進(jìn)多元化發(fā)展和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
并購(gòu)從支付方式類(lèi)型可以分為兩種，一是通過(guò)付現(xiàn)取得對(duì)方資產(chǎn)或者股權(quán)，其本質(zhì)上是一種為獲得對(duì)方單位控制權(quán)的交易行為，特點(diǎn)是支付成本明確，交易速度快，但是大量的資金流出會(huì)為企業(yè)帶來(lái)現(xiàn)金壓力。二是通過(guò)非現(xiàn)金方式，主要有股權(quán)交易、承擔(dān)債務(wù)或者無(wú)償劃轉(zhuǎn)等方式，其中股權(quán)交易最常見(jiàn)，特點(diǎn)是沒(méi)有現(xiàn)金壓力，但是不易評(píng)估交易成本。
并購(gòu)從全球市場(chǎng)角度可以分為兩種，如果并購(gòu)雙方屬于同一國(guó)家或地區(qū)的是國(guó)內(nèi)并購(gòu)，屬于不同國(guó)家或地區(qū)的是跨國(guó)并購(gòu)或稱(chēng)為海外并購(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)相比于國(guó)內(nèi)并購(gòu)，可以快速進(jìn)入目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)，推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化布局，但是由于制度文化的巨大差異，使得跨國(guó)并購(gòu)及后續(xù)整合過(guò)程更有難度。
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第二節(jié) 理論基礎(chǔ)
一、協(xié)同效應(yīng)理論
協(xié)同效應(yīng)廣義上是指兩者結(jié)合在一起發(fā)揮出的作用比兩者分開(kāi)時(shí)的大，在管理學(xué)領(lǐng)域，協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)組織內(nèi)的不同單位或并購(gòu)雙方之間，通過(guò)協(xié)作使得企業(yè)整體效益大于各組成部分的總合。企業(yè)可以通過(guò)有效并購(gòu)行為產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)、管理與財(cái)務(wù)三方面。
經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)后通過(guò)資源互補(bǔ)及規(guī)模效應(yīng)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提高，具體表現(xiàn)為優(yōu)劣不同的并購(gòu)雙方可以通過(guò)資源整合來(lái)互補(bǔ)短板，并購(gòu)方通過(guò)獲得對(duì)方公司的技術(shù)及生產(chǎn)能力來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
管理協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)后企業(yè)對(duì)人力資源、文化制度等進(jìn)行整合使得管理效率發(fā)生的變化，管理效率強(qiáng)的一方可以將管理優(yōu)勢(shì)進(jìn)行傳遞，比如海信視像將東芝tvs設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門(mén)和研究部門(mén)融合，加快產(chǎn)品研發(fā)速度，使得管理效率提高。
財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)并購(gòu)后使得財(cái)務(wù)能力提升或者產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，比如對(duì)連續(xù)虧損的東芝tvs進(jìn)行收購(gòu)實(shí)現(xiàn)的節(jié)稅效應(yīng)，向外部投資者發(fā)布并購(gòu)公告帶來(lái)的股價(jià)變動(dòng)等。
二、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論
規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模增加了邊際效益，主要表現(xiàn)在削減生產(chǎn)成本和提高效能。由于企業(yè)生產(chǎn)成本包括固定成本和變動(dòng)成本，變動(dòng)成本總額隨著生產(chǎn)規(guī)模的提高而提高，但是固定成本總額不發(fā)生變化，所以通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)降低了單位產(chǎn)品成本。同時(shí)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，由于產(chǎn)業(yè)鏈配套逐漸完備，資源利用效率提高。橫向并購(gòu)由于雙方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)接近，會(huì)使企業(yè)迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)揮出單位成本降低，利潤(rùn)相對(duì)提高的作用，同時(shí)橫向并購(gòu)更易于整合資源，提高生產(chǎn)運(yùn)行效率。
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第二章 并購(gòu)案例介紹
第一節(jié) 并購(gòu)雙方概況
一、海信視像概況
1969年，海信集團(tuán)前身“青島無(wú)線(xiàn)電二廠(chǎng)”成立，成立一年后研制了第一臺(tái)青島牌黑白電視，開(kāi)啟了海信邁向電視行業(yè)的先河。1979年，經(jīng)過(guò)合并組成了“青島電視機(jī)總廠(chǎng)”，1993年，正式采用海信作為集團(tuán)名和商標(biāo)名。海信集團(tuán)作為青島市屬?lài)?guó)營(yíng)企業(yè)，從無(wú)線(xiàn)電廠(chǎng)起步不斷壯大，現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為包含家電、房地產(chǎn)和it信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)的大型集團(tuán)。集團(tuán)下屬擁有三家上市公司，分別為海信視像、海信家電和三電控股。在2021年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中排名第171位，是黑電行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一。
海信視像科技股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)海信視像），是海信集團(tuán)最主要的控股子公司，1997年在上海證券交易所上市，證券代碼為600060。公司原名為海信電器，最開(kāi)始只是電視制造企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年深耕顯示技術(shù)和研發(fā)顯示終端，已經(jīng)逐漸將業(yè)務(wù)擴(kuò)展為顯示全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，為了更符合公司戰(zhàn)略定位，2019年發(fā)布公告更名為海信視像。
海信視像將顯示技術(shù)作為核心技術(shù)，在中國(guó)及海外設(shè)立多個(gè)研發(fā)中心，主要研發(fā)圖像顯示和芯片等核心技術(shù)，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)。企業(yè)以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為發(fā)展戰(zhàn)略，專(zhuān)注于“畫(huà)質(zhì)”為產(chǎn)品核心，研發(fā)出中國(guó)首個(gè)視頻處理芯片、組建出全國(guó)首條液晶模組生產(chǎn)線(xiàn)、國(guó)產(chǎn)激光電視以及國(guó)產(chǎn)led背光液晶電視，并掌握多項(xiàng)顯示行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)。
海信視像出品的電視已經(jīng)連續(xù)16年來(lái)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)電視銷(xiāo)量第一，在國(guó)內(nèi)外彩電行業(yè)保持頭部地位。海信電視品牌注重產(chǎn)品服務(wù)、研發(fā)創(chuàng)新和市場(chǎng)變化，在智能電視上還搭建了網(wǎng)絡(luò)云平臺(tái)，可以提供網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)播、線(xiàn)上會(huì)議和線(xiàn)上教育等服務(wù)，為提升用戶(hù)品質(zhì)貢獻(xiàn)了一份力量。
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第二節(jié) 并購(gòu)背景
一、家電企業(yè)并購(gòu)熱潮
二十一世紀(jì)開(kāi)始，我國(guó)家電企業(yè)發(fā)展迅速，但是由于國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)漸漸趨于飽和，所以很多家電企業(yè)開(kāi)始走向國(guó)外，意在提高營(yíng)收和擴(kuò)大市場(chǎng)。然而在國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)品牌認(rèn)可度低，并且技術(shù)工藝方面與國(guó)外品牌相比存在一定的差距，所以家電企業(yè)海外發(fā)展受阻。同時(shí)很多國(guó)外家電企業(yè)開(kāi)始衰退，變賣(mài)家電業(yè)務(wù)，這就給了國(guó)內(nèi)企業(yè)收購(gòu)對(duì)方的機(jī)會(huì)。通過(guò)并購(gòu)可以獲得對(duì)方企業(yè)品牌、技術(shù)和資源，快速進(jìn)入海外市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)大型家電企業(yè)紛紛參與其中，首當(dāng)其沖的是美的集團(tuán)，2010年起美的瘋狂投資進(jìn)行技術(shù)并購(gòu)，先后收購(gòu)了miraco、開(kāi)利、東芝家電、庫(kù)卡以及clivet，可以說(shuō)是馬不停蹄地瘋狂擴(kuò)張全球市場(chǎng)。另一巨頭海爾先后收購(gòu)了三洋、斐雪派克、通用電氣以及candy，成為近十年來(lái)海外并購(gòu)耗資最高的家電企業(yè)。
同時(shí)，海信在收購(gòu)海外公司中也非常積極，2012年和2013年收購(gòu)了美國(guó)兩家激光公司，2015年收購(gòu)了夏普墨西哥工廠(chǎng)，2018年收購(gòu)了日本東芝tvs和歐洲古洛尼，2021年收購(gòu)日本三電。海信集團(tuán)一直將海外市場(chǎng)作為重要業(yè)務(wù)板塊，每一次海外并購(gòu)都是緊緊圍繞自身主營(yíng)業(yè)務(wù)而展開(kāi)的，并購(gòu)對(duì)方都是在當(dāng)?shù)睾Ｍ馐袌?chǎng)具有很大影響力的家電品牌。
二、東芝衰敗
東芝作為日本制造的代表企業(yè)，曾有過(guò)輝煌的歷史，不僅半導(dǎo)體領(lǐng)域是日本第一、世界第二，而且很多第一批日產(chǎn)科技產(chǎn)品都是由東芝制造，如雷達(dá)、筆記本電腦、dvd等。不僅在技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)先，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力也非常強(qiáng)悍，多次入選世界500強(qiáng)。
隨著東芝業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，它開(kāi)始注重電力設(shè)施的建設(shè)，包括水電、火電以及核電，在市場(chǎng)上發(fā)展非常穩(wěn)定，甚至東芝曾通過(guò)在中國(guó)的子公司參與過(guò)我國(guó)三峽輸變電工程。在電力行業(yè)發(fā)展順利的東芝將重心慢慢傾斜于核能源，2006年斥巨資收購(gòu)了美國(guó)西屋電氣，決心大搞核電業(yè)務(wù)，但是整合過(guò)程非常不順利。接著2008年金融危機(jī)，日美企業(yè)都受到重創(chuàng)，然后2011年日本福島發(fā)生地震及海嘯，致使東芝建設(shè)的核電站泄漏，這次事件對(duì)東芝影響極大，其核電業(yè)務(wù)因此受限，原計(jì)劃建設(shè)的項(xiàng)目紛紛停工。金融危機(jī)和核電泄漏雙重打擊之下，東芝收購(gòu)世界第一核電公司花費(fèi)的54億美元不僅打了水漂，而且還為其帶來(lái)了大額負(fù)債和巨額虧損。
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第三章 基于平衡計(jì)分卡并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建 
第一節(jié) 并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建思路
一、并購(gòu)績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

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二、評(píng)價(jià)目標(biāo)及原則 

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第四章 基于平衡計(jì)分卡的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)
第一節(jié) 財(cái)務(wù)維度評(píng)價(jià) 
一、收入增長(zhǎng)

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二、成本控制

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第五章 基于平衡計(jì)分卡的并購(gòu)整合建議
第一節(jié) 財(cái)務(wù)維度整合建議
一、制定信用政策加快回款速度
東芝tvs應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度慢，海信視像應(yīng)該為其制定完整的應(yīng)收賬款信用政策，不要再將應(yīng)收賬款粗略地按客戶(hù)信用風(fēng)險(xiǎn)歸類(lèi)，及時(shí)做回款周期追蹤和賬齡分析。對(duì)客戶(hù)的信用情況做評(píng)估，設(shè)定信用期間，通過(guò)現(xiàn)金折扣的方式鼓勵(lì)客戶(hù)提前付款，加快回款速度，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更快地注入現(xiàn)金，同時(shí)降低壞賬發(fā)生。
二、加強(qiáng)并購(gòu)資源整合
東芝tvs資產(chǎn)質(zhì)量不高，在后續(xù)整合過(guò)程中，海信視像應(yīng)該將東芝tvs的資產(chǎn)合理分類(lèi)，保留優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，及時(shí)處理落后的機(jī)組設(shè)備，剝離與產(chǎn)品布局關(guān)聯(lián)度低的資產(chǎn)，進(jìn)而減少閑置資產(chǎn)和利用率低的資產(chǎn)對(duì)整體資產(chǎn)利用效率造成的負(fù)面影響。可以將海信智能工廠(chǎng)中所運(yùn)用的先進(jìn)制造模式應(yīng)用于東芝工廠(chǎng)之中，同時(shí)對(duì)設(shè)備進(jìn)行改造升級(jí)，提高資產(chǎn)利用效率。
三、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)
海信視像為高額債務(wù)比例的東芝tvs提供擔(dān)保，有影響主體公司信用資質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。海信視像應(yīng)該著手優(yōu)化東芝tvs的資本結(jié)構(gòu)，可以將雙方的資產(chǎn)負(fù)債做拆分、置換和整合，從而發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)還可以調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，以長(zhǎng)期債務(wù)取代短期債務(wù)，來(lái)降低東芝tvs的短期償債壓力和資金壓力，提高整體流動(dòng)比率。

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結(jié)論
本文研究的案例對(duì)象為海信視像并購(gòu)東芝tvs，通過(guò)平衡計(jì)分卡對(duì)其并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，得到如下結(jié)論：
案例綜合并購(gòu)績(jī)效評(píng)分為6.7943分，介于一般與稍好之間。海信視像收購(gòu)東芝tvs后，不斷推動(dòng)中日?qǐng)F(tuán)隊(duì)融合，重塑管理制度和銷(xiāo)售流程等措施取得成效，信息系統(tǒng)不斷推進(jìn)建設(shè)，并購(gòu)后僅僅一年?yáng)|芝tvs便實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。同時(shí)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和渠道資源得到了有效整合，研發(fā)能力的增強(qiáng)促成產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)客戶(hù)滿(mǎn)意度提升，市場(chǎng)份額提高，海外收入迅速增長(zhǎng)。在并購(gòu)整合過(guò)程中也暴露了一些問(wèn)題，由于跨國(guó)并購(gòu)整合難度較大，海信視像投入過(guò)多資金使得整合費(fèi)用偏高，對(duì)于東芝tvs回款速度慢和舉債率過(guò)大的問(wèn)題未能有效解決，資產(chǎn)利用效率降低。
海信視像可以從下列方面提高并購(gòu)績(jī)效，財(cái)務(wù)維度上要制定信用政策、處理不良資產(chǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；客戶(hù)維度上要提高對(duì)線(xiàn)上市場(chǎng)的關(guān)注，根據(jù)不同市場(chǎng)需求做差異化產(chǎn)品；內(nèi)部流程維度上要調(diào)整研發(fā)方向、加強(qiáng)成本費(fèi)用控制、統(tǒng)一售后服務(wù)流程；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度上要加大培訓(xùn)力度和提高信息傳遞速度；社會(huì)責(zé)任維度上要保持公共效益與經(jīng)濟(jì)效益的平衡。
并購(gòu)后的整合是長(zhǎng)期工作，針對(duì)出現(xiàn)的不足來(lái)優(yōu)化可以提高并購(gòu)績(jī)效和發(fā)揮出更大的協(xié)同效應(yīng)。由于本人能力的局限性，同時(shí)切入角度可能與實(shí)際情況之間存在差異，但文章能為企業(yè)帶來(lái)一些參考性，有助于未來(lái)整合過(guò)程的進(jìn)一步優(yōu)化。
參考文獻(xiàn)（略）