基于平衡計分卡的海信視像并購東芝TVS績效評價探

基于平衡計分卡的海信視像并購東芝tvs績效評價探討

本文是一篇財務(wù)管理論文，筆者認為海信視像可以從下列方面提高并購績效，財務(wù)維度上要制定信用政策、處理不良資產(chǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；客戶維度上要提高對線上市場的關(guān)注，根據(jù)不同市場需求做差異化產(chǎn)品；內(nèi)部流程維度上要調(diào)整研發(fā)方向、加強成本費用控制、統(tǒng)一售后服務(wù)流程；學(xué)習(xí)與成長維度上要加大培訓(xùn)力度和提高信息傳遞速度；社會責(zé)任維度上要保持公共效益與經(jīng)濟效益的平衡。
第一章 相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)
第一節(jié) 相關(guān)概念
一、并購
并購是兼并和收購的合稱。兼并表現(xiàn)為多家企業(yè)經(jīng)過重組合并為一家企業(yè)，被兼并的企業(yè)法人實體不再存在，收購表現(xiàn)為一家企業(yè)出資來獲取對方企業(yè)資產(chǎn)或者股權(quán)，進而實現(xiàn)獲得對方企業(yè)的控制權(quán)。本質(zhì)上，并購是一種資本運作下發(fā)生的權(quán)利主體變動行為。

并購從雙方行業(yè)類型可以分為三種，一是屬于同行業(yè)的橫向并購，特點是可以快速擴大規(guī)模，降低單位生產(chǎn)成本；變相減少競爭者，提高市場份額；補充不足的資產(chǎn)配置，優(yōu)化運行效率。二是屬于上下游行業(yè)的縱向并購，特點是可以擴展相關(guān)業(yè)務(wù)范圍，提高對市場的適應(yīng)力，將市場交易轉(zhuǎn)化為內(nèi)部交易，減少交易費用。三是屬于不同行業(yè)的混合并購，特點是促進多元化發(fā)展和降低經(jīng)營風(fēng)險。
并購從支付方式類型可以分為兩種，一是通過付現(xiàn)取得對方資產(chǎn)或者股權(quán)，其本質(zhì)上是一種為獲得對方單位控制權(quán)的交易行為，特點是支付成本明確，交易速度快，但是大量的資金流出會為企業(yè)帶來現(xiàn)金壓力。二是通過非現(xiàn)金方式，主要有股權(quán)交易、承擔(dān)債務(wù)或者無償劃轉(zhuǎn)等方式，其中股權(quán)交易最常見，特點是沒有現(xiàn)金壓力，但是不易評估交易成本。
并購從全球市場角度可以分為兩種，如果并購雙方屬于同一國家或地區(qū)的是國內(nèi)并購，屬于不同國家或地區(qū)的是跨國并購或稱為海外并購?？鐕①徬啾扔趪鴥?nèi)并購，可以快速進入目標國家市場，推動企業(yè)國際化布局，但是由于制度文化的巨大差異，使得跨國并購及后續(xù)整合過程更有難度。
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第二節(jié) 理論基礎(chǔ)
一、協(xié)同效應(yīng)理論
協(xié)同效應(yīng)廣義上是指兩者結(jié)合在一起發(fā)揮出的作用比兩者分開時的大，在管理學(xué)領(lǐng)域，協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)組織內(nèi)的不同單位或并購雙方之間，通過協(xié)作使得企業(yè)整體效益大于各組成部分的總合。企業(yè)可以通過有效并購行為產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并購協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)為經(jīng)營、管理與財務(wù)三方面。
經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指并購后通過資源互補及規(guī)模效應(yīng)使得企業(yè)經(jīng)營效率提高，具體表現(xiàn)為優(yōu)劣不同的并購雙方可以通過資源整合來互補短板，并購方通過獲得對方公司的技術(shù)及生產(chǎn)能力來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
管理協(xié)同效應(yīng)是指并購后企業(yè)對人力資源、文化制度等進行整合使得管理效率發(fā)生的變化，管理效率強的一方可以將管理優(yōu)勢進行傳遞，比如海信視像將東芝tvs設(shè)計開發(fā)部門和研究部門融合，加快產(chǎn)品研發(fā)速度，使得管理效率提高。
財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)并購后使得財務(wù)能力提升或者產(chǎn)生經(jīng)濟效益，比如對連續(xù)虧損的東芝tvs進行收購實現(xiàn)的節(jié)稅效應(yīng)，向外部投資者發(fā)布并購公告帶來的股價變動等。
二、規(guī)模經(jīng)濟理論
規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)通過擴大生產(chǎn)規(guī)模增加了邊際效益，主要表現(xiàn)在削減生產(chǎn)成本和提高效能。由于企業(yè)生產(chǎn)成本包括固定成本和變動成本，變動成本總額隨著生產(chǎn)規(guī)模的提高而提高，但是固定成本總額不發(fā)生變化，所以通過擴大生產(chǎn)降低了單位產(chǎn)品成本。同時企業(yè)達到一定規(guī)模后，由于產(chǎn)業(yè)鏈配套逐漸完備，資源利用效率提高。橫向并購由于雙方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)接近，會使企業(yè)迅速擴大業(yè)務(wù)范圍和生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)揮出單位成本降低，利潤相對提高的作用，同時橫向并購更易于整合資源，提高生產(chǎn)運行效率。
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第二章 并購案例介紹
第一節(jié) 并購雙方概況
一、海信視像概況
1969年，海信集團前身“青島無線電二廠”成立，成立一年后研制了第一臺青島牌黑白電視，開啟了海信邁向電視行業(yè)的先河。1979年，經(jīng)過合并組成了“青島電視機總廠”，1993年，正式采用海信作為集團名和商標名。海信集團作為青島市屬國營企業(yè)，從無線電廠起步不斷壯大，現(xiàn)在已經(jīng)成長為包含家電、房地產(chǎn)和it信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)的大型集團。集團下屬擁有三家上市公司，分別為海信視像、海信家電和三電控股。在2021年中國企業(yè)500強中排名第171位，是黑電行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一。
海信視像科技股份有限公司（簡稱海信視像），是海信集團最主要的控股子公司，1997年在上海證券交易所上市，證券代碼為600060。公司原名為海信電器，最開始只是電視制造企業(yè)，經(jīng)過多年深耕顯示技術(shù)和研發(fā)顯示終端，已經(jīng)逐漸將業(yè)務(wù)擴展為顯示全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，為了更符合公司戰(zhàn)略定位，2019年發(fā)布公告更名為海信視像。
海信視像將顯示技術(shù)作為核心技術(shù)，在中國及海外設(shè)立多個研發(fā)中心，主要研發(fā)圖像顯示和芯片等核心技術(shù)，持續(xù)地進行產(chǎn)品升級。企業(yè)以創(chuàng)新驅(qū)動為發(fā)展戰(zhàn)略，專注于“畫質(zhì)”為產(chǎn)品核心，研發(fā)出中國首個視頻處理芯片、組建出全國首條液晶模組生產(chǎn)線、國產(chǎn)激光電視以及國產(chǎn)led背光液晶電視，并掌握多項顯示行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)。
海信視像出品的電視已經(jīng)連續(xù)16年來在國內(nèi)市場電視銷量第一，在國內(nèi)外彩電行業(yè)保持頭部地位。海信電視品牌注重產(chǎn)品服務(wù)、研發(fā)創(chuàng)新和市場變化，在智能電視上還搭建了網(wǎng)絡(luò)云平臺，可以提供網(wǎng)絡(luò)點播、線上會議和線上教育等服務(wù)，為提升用戶品質(zhì)貢獻了一份力量。
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第二節(jié) 并購背景
一、家電企業(yè)并購熱潮
二十一世紀開始，我國家電企業(yè)發(fā)展迅速，但是由于國內(nèi)家電市場漸漸趨于飽和，所以很多家電企業(yè)開始走向國外，意在提高營收和擴大市場。然而在國際市場，國產(chǎn)品牌認可度低，并且技術(shù)工藝方面與國外品牌相比存在一定的差距，所以家電企業(yè)海外發(fā)展受阻。同時很多國外家電企業(yè)開始衰退，變賣家電業(yè)務(wù)，這就給了國內(nèi)企業(yè)收購對方的機會。通過并購可以獲得對方企業(yè)品牌、技術(shù)和資源，快速進入海外市場。國內(nèi)大型家電企業(yè)紛紛參與其中，首當(dāng)其沖的是美的集團，2010年起美的瘋狂投資進行技術(shù)并購，先后收購了miraco、開利、東芝家電、庫卡以及clivet，可以說是馬不停蹄地瘋狂擴張全球市場。另一巨頭海爾先后收購了三洋、斐雪派克、通用電氣以及candy，成為近十年來海外并購耗資最高的家電企業(yè)。
同時，海信在收購海外公司中也非常積極，2012年和2013年收購了美國兩家激光公司，2015年收購了夏普墨西哥工廠，2018年收購了日本東芝tvs和歐洲古洛尼，2021年收購日本三電。海信集團一直將海外市場作為重要業(yè)務(wù)板塊，每一次海外并購都是緊緊圍繞自身主營業(yè)務(wù)而展開的，并購對方都是在當(dāng)?shù)睾Ｍ馐袌鼍哂泻艽笥绊懥Φ募译娖放啤?/span>
二、東芝衰敗
東芝作為日本制造的代表企業(yè)，曾有過輝煌的歷史，不僅半導(dǎo)體領(lǐng)域是日本第一、世界第二，而且很多第一批日產(chǎn)科技產(chǎn)品都是由東芝制造，如雷達、筆記本電腦、dvd等。不僅在技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)先，企業(yè)經(jīng)濟實力也非常強悍，多次入選世界500強。
隨著東芝業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，它開始注重電力設(shè)施的建設(shè)，包括水電、火電以及核電，在市場上發(fā)展非常穩(wěn)定，甚至東芝曾通過在中國的子公司參與過我國三峽輸變電工程。在電力行業(yè)發(fā)展順利的東芝將重心慢慢傾斜于核能源，2006年斥巨資收購了美國西屋電氣，決心大搞核電業(yè)務(wù)，但是整合過程非常不順利。接著2008年金融危機，日美企業(yè)都受到重創(chuàng)，然后2011年日本福島發(fā)生地震及海嘯，致使東芝建設(shè)的核電站泄漏，這次事件對東芝影響極大，其核電業(yè)務(wù)因此受限，原計劃建設(shè)的項目紛紛停工。金融危機和核電泄漏雙重打擊之下，東芝收購世界第一核電公司花費的54億美元不僅打了水漂，而且還為其帶來了大額負債和巨額虧損。
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第三章 基于平衡計分卡并購績效評價體系的構(gòu)建 
第一節(jié) 并購績效評價體系的構(gòu)建思路
一、并購績效與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

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二、評價目標及原則 

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第四章 基于平衡計分卡的并購績效評價
第一節(jié) 財務(wù)維度評價 
一、收入增長

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二、成本控制

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第五章 基于平衡計分卡的并購整合建議
第一節(jié) 財務(wù)維度整合建議
一、制定信用政策加快回款速度
東芝tvs應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度慢，海信視像應(yīng)該為其制定完整的應(yīng)收賬款信用政策，不要再將應(yīng)收賬款粗略地按客戶信用風(fēng)險歸類，及時做回款周期追蹤和賬齡分析。對客戶的信用情況做評估，設(shè)定信用期間，通過現(xiàn)金折扣的方式鼓勵客戶提前付款，加快回款速度，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，為經(jīng)營活動更快地注入現(xiàn)金，同時降低壞賬發(fā)生。
二、加強并購資源整合
東芝tvs資產(chǎn)質(zhì)量不高，在后續(xù)整合過程中，海信視像應(yīng)該將東芝tvs的資產(chǎn)合理分類，保留優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，及時處理落后的機組設(shè)備，剝離與產(chǎn)品布局關(guān)聯(lián)度低的資產(chǎn)，進而減少閑置資產(chǎn)和利用率低的資產(chǎn)對整體資產(chǎn)利用效率造成的負面影響?？梢詫⒑Ｐ胖悄芄S中所運用的先進制造模式應(yīng)用于東芝工廠之中，同時對設(shè)備進行改造升級，提高資產(chǎn)利用效率。
三、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)
海信視像為高額債務(wù)比例的東芝tvs提供擔(dān)保，有影響主體公司信用資質(zhì)的風(fēng)險。海信視像應(yīng)該著手優(yōu)化東芝tvs的資本結(jié)構(gòu)，可以將雙方的資產(chǎn)負債做拆分、置換和整合，從而發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，同時還可以調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，以長期債務(wù)取代短期債務(wù)，來降低東芝tvs的短期償債壓力和資金壓力，提高整體流動比率。

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結(jié)論
本文研究的案例對象為海信視像并購東芝tvs，通過平衡計分卡對其并購績效進行評價，得到如下結(jié)論：
案例綜合并購績效評分為6.7943分，介于一般與稍好之間。海信視像收購東芝tvs后，不斷推動中日團隊融合，重塑管理制度和銷售流程等措施取得成效，信息系統(tǒng)不斷推進建設(shè)，并購后僅僅一年東芝tvs便實現(xiàn)扭虧為盈。同時技術(shù)優(yōu)勢和渠道資源得到了有效整合，研發(fā)能力的增強促成產(chǎn)品的核心競爭力，推動客戶滿意度提升，市場份額提高，海外收入迅速增長。在并購整合過程中也暴露了一些問題，由于跨國并購整合難度較大，海信視像投入過多資金使得整合費用偏高，對于東芝tvs回款速度慢和舉債率過大的問題未能有效解決，資產(chǎn)利用效率降低。
海信視像可以從下列方面提高并購績效，財務(wù)維度上要制定信用政策、處理不良資產(chǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；客戶維度上要提高對線上市場的關(guān)注，根據(jù)不同市場需求做差異化產(chǎn)品；內(nèi)部流程維度上要調(diào)整研發(fā)方向、加強成本費用控制、統(tǒng)一售后服務(wù)流程；學(xué)習(xí)與成長維度上要加大培訓(xùn)力度和提高信息傳遞速度；社會責(zé)任維度上要保持公共效益與經(jīng)濟效益的平衡。
并購后的整合是長期工作，針對出現(xiàn)的不足來優(yōu)化可以提高并購績效和發(fā)揮出更大的協(xié)同效應(yīng)。由于本人能力的局限性，同時切入角度可能與實際情況之間存在差異，但文章能為企業(yè)帶來一些參考性，有助于未來整合過程的進一步優(yōu)化。
參考文獻（略）