財奧德集團企業財務共享服務中心面臨的問題與優化探討

筆者認為奧德集團財務共享服務中心應該大力培養信息系統運維人才，推廣運維隊伍持證上崗工作。拓展系統運維人員的視野，適應信息技術日新月異發展的潛在要求，提升運維人員監測、響應和主動發現威脅的能力，新產品新技術掌控能力，新風險及時發現處置能力。只有財務共享中心擁有屬于自己的信息系統人才梯隊，才能確保財務共享中心不會被突發危機影響，始終能夠安全穩定地運營。

1 引言
1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
我們已經逐漸由工業經濟時代邁入數字經濟時代。在數字經濟時代，商業范式發生了前所未有的變化，這些變化具體體現在客戶導向、員工能力、全球資源、數據驅動、智能運營、實時企業等各個方面。這一系列的變化要求企業的管理模式也作出相應的調整。回顧工業經濟時代的企業管理模式，我們不難發現，企業為了提高勞動效率、組織效率對等的科學和人工效率，進行了分工、分權和分利，建立了“責、權、利”管理模式。面對數字經濟時代，企業應該突破“分”的管理模式，引入“合”的管理理念。我們理解“合”的管理理念就是整合、連接、協同、共享，把企業原來分散在各級的特定子功能集中整合起來，形成一個新型的、具有獨立自治能力的經營組織，該組織按照數字經濟時代的要求運營，即以客戶為導向，以服務為載體，以數據為中心，以流程為支持，模擬市場化運營，追求實時、透明、協同、共享、智能、高效。這就是就是共享服務中心。近十年，共享服務在中國被大量集團型企業廣泛應用，應用領域從財務，延伸至人力、采購、信息、法務、行政、后勤等領域。相關企業借助共享服務，實現了由“分散層級式”向“共享集中式”管理模式轉型升級，建立了“戰略管控、業務經營、共享服務”三位一體的新型管理模式，從而提升了集團運營質量與效率，降低了集團運營成本，加強了集團管控力度，支撐了集團擴張發展。
從行業背景看，由于國內油氣價格機械接軌定價，扭曲了市場的正確需求，并且與國際市場之間存在較大差異，既容易造成資源外流，也容易引發社會不滿。所以從 2013 年起油氣改革便成了國家重要的工作計劃，只是囿于現實未能出臺。到了如今，管輸價格、政府監管、混改試點、稅收分配等一系列問題逐漸梳理清晰，綜合改革方案出臺時機已經成熟。2017 年，煤改氣方案的實施使得燃氣企業業務井噴。在國家大力倡導清潔能源的大背景下，處于能源行業以燃氣采購和銷售為核心業務的奧德集團明顯正處于黃金發展期。奧德集團為了進一步把握城市管道燃氣這一主導產業，不斷擴大以城市燃氣投資、建設、經營為龍頭的產業結構和區域性、戰略性市場環鏈，拓展以石油、石化建筑安裝工程為主導的市場空間，利用一切有效資源，尋找有利商機，盤活多種經營,不斷增加新的經濟增長點，并致力于成為客戶信賴、社會尊重、造福民生和有重大影響力的企業。但集團財務管理想要滿足業務擴張并支撐公司的發展戰略，就要改變原有財務分散核算、分級管理的傳統模式。因此公司需要建立財務共享服務中心，釋放財務人力,整合財務與業務的信息系統，實現信息資源協同共享，提升財務作業的自動化水平。
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1.2 文獻綜述
1.2.1 關于集團企業財務管理的研究
西方國家由于經濟起步較早，集團企業比我國同時期更加成熟，早早吸引了經濟學家們的注意，因此在財務管理方面的理論研究更加完善。
起初，財務管理的研究內容主要集中在籌資階段。green（1897）在著作《公司財務》一書中提出在股份制公司迅速發展的市場背景下，籌資方式不再以吸收直接投資為主要方式，但如何以更快更好的方式籌集資本擴大公司經營依然是財務管理的焦點。美國經濟學家 meade（1910）也認為當時財務管理的主要職能是預計資本需求量和計劃籌資方式。
到了 20 世紀 30 年代，由于西方經濟整體不景氣，財務管理的研究內容開始轉變。美國金融學家 lough（1934）在其著作《企業財務》中指出，若要使企業價值最大化，籌資管理只是第一階段，企業財務管理還應著重考慮資金的有效使用與循環。他的研究使財務管理的研究重點轉向資金的高效循環。哈佛教授安東尼（1965）也指出，財務管理是公司外部經營與內部管理的核心內容。企業的生產經營過程，其實也是資金的支出與收回的過程。企業的財務管理，就是對企業的資金運動與價值形態進行管理。
60 年代中期以后，如何降低投資風險成了財務管理的新問題。馬爾柯維茨（1959）研究如何通過投資的預期收益與風險水平來確定最優投資組合，這就是現代證券投資組合理論。但馬爾柯維茨對風險與收益關系的研究比較籠統，對于一些投資現象無法給出解釋。直到財務專家夏普（1964）更細致地將風險劃分為系統性風險與非系統性風險，闡述了這兩種風險與期望收益的關系，才完善了馬爾柯維茨的理論，形成了資本資產定價模型。
70 年代后財務管理理論在國外基本成熟，學者 fame 和 miller（1972）著有《財務管理》一書，其中就包含了初始資本籌集、日常營運資本管理、閑余資金投資和利潤分配等所有企業會面對的財務管理問題。
80 年代后隨著數學方法、信用技術等手段的應用，財務管理逐步發展出財務管理信息系統，進入現代理財階段。90 年代至今，數字經濟的浪潮慢慢席卷了整個世界，財務管理也進入大數據時代。企業集團的規模越大，對財務信息的傳遞效率和數據分析精確度要求越高。傳統的財務管理模式已不能適應集團發展的要求，注定被新的模式所代替。
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2 集團企業財務共享服務中心的理論概述
2.1 概念界定
2.1.1 集團企業財務管理的概念
集團企業與獨立的單個企業有很大差別，從法律和財務的角度來說，集團企業一般來說以母公司為核心，由多個分子公司，甚至孫公司構成，母公司與子公司、子公司與子公司之間以非常復雜的資本關系為聯結紐帶集團企業財務管理簡而言之就是對集團企業的資金或價值運動進行管理，實現集團企業一體化的財務戰略，使財務資源的配置最優化。與單個企業財務管理相比，集團企業財務管理會涉及多個財務主體并多個層面，財務關系復雜，需要協調更多方面的權責與利益關系。
集團企業財務管理的的基本特征有：
（1）集團企業財務管理的主體多元化。一方面，母公司是集團企業財務管理的核心，另一方面，集團的子公司、孫公司在自己的業務經營與投資理財上是有自主決策權的，因為在法律上集團子公司與孫公司均具有獨立的法人資格。但要注意所屬集團企業的分公司不是獨立法人。
（2）集團企業重視財務管理是為了讓集團在市場運作中實現整體價值最大化。集團整體價值不是強調母公司的價值，也不是各分子公司的市場價值簡單相加，而是集團作為一個有機整體的系統價值及其財務表現，它并不完全強調企業集團內各個成員單位的自身價值最大化。
（3）集團企業財務管理的基礎是控制。獨立的法人資格賦予了集團子公司、孫公司極大的經營決策權，母公司也難以干預。但集團成員之間錯綜復雜的控股、參股的資本聯系，使得集團企業可以從財務方面成為一個利益共同體，從而實現一體化的運營控制。
（4）企業集團的財務管理主要是對資本的運營。資本運營是指根據經濟市場運行的規律讓資本進行科學性流動，實現企業集團的價值增值，這種價值可以體現在企業市場價值、盈利水平、品牌知名度、企業話語權、企業管理團隊等許多方面。一個光桿企業可以僅僅從事產業經營而不進行資本運作，但大企業、大集團一般離不開。資本包含資金，但不等于資金，資本還可以是產品、技術、設備、廠房、商標等各種資產要素。這些要素在市場中通過買賣、分配等形式流動，在流動中實現增值，給集團帶來最大的經濟效益。
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2.2 集團企業財務共享服務中心運營的前提條件
2.2.1 集團企業信息化建設程度
財務共享服務中心的一大重要宗旨就是“共享”，跨地域、跨國型集團要想達到這一目的，就必須實現企業的高度信息化建設，包括業務內容數字化、智能自動化以及大數據分析。
第一，在財務共享模式下，各分子公司的業務內容和財務情況必須以電子化形式傳入財務共享服務中心系統進行共享，例如將業務文件、財務單據通過影像掃描上傳企業服務器。若財務共享服務中心信息化程度不高，信息系統不夠強大，必定難以負載如此龐大的數據。第二，利用智能自動化技術實現大部分會計業務基礎操作自動化處理。比如引入智能財務機器人（vpa）來代替財務共享中心員工的部分工作。雖然財務共享中心的業務本身需要人在系統界面進行操作，但都是基于一定的設定規則，工作重復性較大，且數據輸入已發生人為失誤，由機器進行識別并自動錄入正確率反而更高。第三，在財務共享服務中心運行初期，可能會以財務信息為主體，但隨著業務內容數字化和共享服務的升級，生產要素信息、運營信息、管理信息才是主流需求。這就要求企業信息化程度能滿足財務共享中心以大量的業財數據為基礎，利用數據庫分析技術實現財務數據大挖掘、自動統計、分析，體現數據價值。
2.2.2 集團企業作業流程標準化程度
一般財務共享服務中心的基本訴求就是實現費用報銷、收付款、還款、報表制作等流程的共享，因為這些流程一般存在共同的會計處理工作。但傳統的會計核算組織方式，由專人負責某個單位的全部賬務，容易造成不同成員單位之間同一類業務操作方式不統一、不標準。因此為了財務共享這個目標，企業在啟動財務共享項目的時候，就要根據集團財務管控的要求和業務實際情況，梳理納入共享范圍的業務，廢除冗余的步驟和流程，消除多余的協調和重復性作業，提高流程標準化制度。包括盡可能統一集團各級公司的財務政策、會計核算制度、會計科目、業務流程。比如財務共享服務中心若要自動生成不同分子公司的財務報表，就要將業務組織、人員、用戶、會計科目、資金賬戶、供應商等基礎數據標準化。
作業流程標準化可以帶來財務工作效率的提升，但并不意味著作業流程固化。企業業務流程依靠信息技術支持和引導，但在數字化時代，云計算、數據庫等技術的更新迭代快，甚至企業的管控要求也在不斷變化。只有對業務流程進行不斷調整，才能保證財務共享服務中心始終發揮優勢。

表 3-1 奧德集團財務共享中心構建過程

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3 奧德集團企業財務共享服務中心的案例介紹
3.1 奧德集團企業概況

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3.2 奧德集團企業財務共享服務中心建設的動因

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4 奧德集團財務共享服務中心運營面臨的問題
4.1 財務共享服務中心人員面臨的問題
4.1.1 員工整體素質亟待提高

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4.1.2 人員隊伍穩定性差

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5 奧德集團財務共享服務中心問題產生的原因
5.1 人員問題產生的原因
5.1.1 人才供應機制尚未完善
財務共享服務中心成立之初，為了使其順利運營，一般要選擇財務骨干或者專業能力強的財務人員組成。但是目前奧德財務共享中心的人才培養機制尚不完善，高素質的人才較少，總體水平參差不齊，無法給共享中心提供所需的后備人力資源。
一方面，奧德財務共享服務中心目前設置了兩大類崗位：運營管理崗位和業務處理崗位。運營管理崗人員要求員工有系統維護、開發及流程梳理設計等能力，由少量高學歷員工擔任，薪資較高。業務處理崗位負責財務審批、資金結算等基礎財務工作，內容比較簡單。奧德集團實施財務共享服務中心，不再單獨為每個地區、單位設置相同財務崗位的目的之一就是節約企業運營成本。因此為了減少人力成本，財務共享服務中心只要求這類崗位的人員能完成崗位工作，對專業職稱、學歷并未做過多要求，任用了較多低學歷或者專業能力不高的人員，給出的薪資自然也不高。這就導致共享中心呈現數量、學歷的兩極化分布加上由于奧德快速發展，子公司業務大量增加，財務工作繁雜，有人手缺乏嚴重、人員老化、部分單位存在財務兼職的情況，因此集團目前不敢抽調太多子公司的財務骨干至財務共享中心，以免導致子公司業務財務工作的混亂。
另一方面奧德集團財務共享服務中心還未形成科學系統的人員培訓體系。現在共享中心的人員培訓只有新員工入職前的基礎培訓和偶爾出現業務需要而開展的不定期培訓。這些培訓的內容只包括各自的崗位內容，忽視了財務共享思維和專業信息技術的培訓。短期看來這可以幫助員工迅速適應財務共享服務的中心工作，但是長期看來不利于財務人員向管理會計、業務支持與經營分析工作轉型。隨著奧德集團的快速發展，業務日益增加，財務共享服務中逐漸出現人員配備跟不上集團腳步的趨勢，要有長遠發展，必須建立完善的高水平人才梯隊，尤其是培訓制度和人員晉升路線的規劃。

表 3-2 奧德財務共享服務中心組織架構

5.1.2 財務共享中心崗位價值“低”

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6 奧德集團財務共享服務中心的優化建議
6.1 人員方面的優化建議
6.1.1 財務共享中心人員的選拔與培訓
奧德集團財務共享服務中心應加強共享團隊建設，搭建人才招聘與培訓體系。人才招聘渠道包括校招、社招以及從集團內部流動過來的財務人員，應分別制定考核標準，確保招聘到合適的人選。比如校園招聘就可以作為財務共享服務中心的長期人才儲備庫。奧德集團可以與高校合作，定期在大學畢業季去校園召開宣講會，或參加大學組織的職業雙選會，為財務共享服務中心選拔人才。例如飛思卡爾財務共享中心在天津的南開大學和財經學院設有一個大學項目，直接招收兩所大學大三大四的學生。對于大四畢業生，如果面試合格且他們也愿意接受offer，飛思卡爾共享中心就會直接錄取。大三學生如果面試過關，公司會給他們提供到財務共享服務中心實習的機會（可抵試用期）。大四畢業時如果雙方都沒問題則直接簽訂就業合同。
對于人員培訓，可采取“一帶多”模式，即先對共享中心一到兩個骨干人員對進行培訓，掌握一系列操作后，要求其對其他人員進行指導，培訓內容則可分為兩方面。一方面加強員工財務共享專業知識的培訓，對于財務骨干人員，財務會計能力一般無可置疑，可直接進行財務共享機制培訓。比如讓財務骨干通過文獻研究加強對財務共享服務的理論研究，對其他實施財務共享服務中心的集團企業開展財務共享外部考察調研工作，參加學術協會等舉辦的財務共享專題培訓等。切實提升財務人員對財務共享的認識和理解，能夠以理論聯系實際。還有加強財務人員 it 技術的培訓，it 培訓可以直接對接信息系統方面的建設：組織邀請信息系統供應商進行產品演示和交流，了解財務共享中心信息化操作流程。另一方面是員工輪崗學習體系和制度。員工輪崗也可分成 2 個層面：第一，在財務共享服務中心內部不同崗位輪崗，比如費用報銷組成員若是對總賬核算組有興趣，也可申請去總賬核算組做稅費計提、報表生成等工作，以此達到對人員專業技能的拓展；第二，若員工有億元，而其他產業集團也有需求，財務共享服務中心也可以支持員工去其他產業集團輪崗。這不但可提升員工的個人能力，在整個產業體系內獲得充足成長，同時對員工個人的職業發展規劃也會有較大幫助。
參考文獻（略）