我國企業海外并購后的財務整合探討
我國企業海外并購后的財務整合探討——以美的并購東芝白色家電業務為例
第一章 緒論
第一節 研究背景及意義
一、研究背景
2000 年，自國家“十一五”提出了“走出去”戰略后，我國企業紛紛踴躍嘗試，海外投資的意愿強烈，海外并購的數量呈現出快速增長的趨勢。到 2015年 3 月，我國推出“一帶一路”經濟戰略，對外貿易往來愈加火熱，借助這股“東風”，海外并購的規模被進一步拉升。同時，為了加快我國經濟的轉型，隨后供給側改革政策也出臺，更加使得企業進行海外并購以獲取海外優質資源的熱情增加。2016 年，我國的海外并購交易出現噴井式增長，交易數量達 341 起，交易金額達到了 9,494.45 億元。2019 年普華永道出具的報告指明，近三年的總體并購金額與 2016 年的年并購總額相比偏低，但是在數量上卻保持了相對平穩的態勢。其中，并購的交易金額下降了 23%，2018 年我國海外并購實例中大型類別并購案數量連續兩年下跌，2018 年的規模同上一年相比減少了 20%，與 2016 年相比減少了一半有余。在這樣的大環境下，海外并購整體交易的熱衷度卻并沒有受到影響，雖然國有企業的交易數量在減少，但是我國民營企業卻趨于積極，同時在海外并購交易數上已持續三年超越國有企業。
金融危機的爆發和后續的影響也為中國企業海外并購引入了一汪活水。首先，國外多數企業在此情形下普遍存在評估價值偏低的情況，企業經營困難導致股東有出售的意愿，國外的政府也暫時放寬了對并購活動的管制。其次，高速發展的中國經濟和日趨強大的中國企業對技術、市場的需求也在不斷的增強，作為獲得先進的技術和優質的資源方式的海外并購也備受國內外學者們的關注。對于我國來說，從宏觀層面上看，海外并購是落實“走出去”戰略、“一帶一路”以及供給側改革的重要形式，同時也是增強我國的國際競爭力、升級產業結構和經濟增速的重要途徑。對于企業自身而言，進行并購可以發展企業規模，特別是海外并購，可以汲取其他國家、企業優秀的科技、技術和管理方式，再結合自身進行創新和改革，借此也能擴展企業的國內外受眾市場。
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第二節 國內外文獻綜述
一、海外并購整合理論研究
（一）海外并購動因
關于海外并購的動因的探討，pedro geraldo，richard（1988）在他們的著作中闡述了企業進行海外并購最主要的一點是：企業的股票價值和實際對比存在了一個低估的問題。同時，hsiang-ming lee（2011）、郭銳和陶嵐（2012）共同的認為，一個好的產品如果沒有品牌，那么它是可以被替換的。而且，在國際產業分工上的獲利也很少，但是承擔的風險卻不低。對于知名品牌缺少和品牌意識不強的中國企業來說，能夠得到品牌的這一因素是我國企業海外并購的重要目標。田曉云（2012）指出，在加入世貿組織后，中國企業進行海外并購其中一個非常重要的原因就是尋求先進的技術。全球經濟一體化的背景下，影響公司核心競爭力和發展規劃的重要因素之一就是技術創新。胡宏雁（2014）在歸納前期學者對海外并購動因的研究上，提出海外并購的又一新動因是知識產權。并且說明當內部研究不能滿足自身發展時，部分企業便開始進行海外并購的方式來獲取所需的知識產權，最終能夠達到推動企業的戰略發展的效果。此外，張文佳（2015）系統性的闡述了企業進行海外并購的目的，主要是從戰略性的自然資源的發掘、海外市場的開拓、先進的研發技術和國際知名的品牌層面來綜合考慮的。此外薛安偉（2020）從中國經濟發展的背景下和全球化視角下來看海外并購的動因，由最開始的尋求資源和海外市場的動因，到如今的全球化供應鏈布局和價值的投資層面考慮，企業海外并購的動因的轉變過程逐漸傾向于大局化。
（二）海外并購整合的效應
對于海外并購整合的效應 weston（2001）認為，海外并購可以將全世界范圍內的優質資源從低生產效率的國家轉移到高生產效率的國家，進行合理使用，從而促進全世界資源的高效調配。同時發揮各國自身的優勢部分，進而提升資源的利用效率，形成行業的整合效應。此外，jovanovic & rousseau(2008)則認為，海外并購可以推動技術的快速轉移，相對于其他的途徑來說，這種方式還可以在獲取新技術的同時壓縮技術取得成本。徐彬（2000）的《企業并購后的整合與協同》，提及有關海外并購后財務整合的效應問題，并且從并購后財務整合的含義的層面來進行了闡述，為保證并購后各自能夠在財務上保持穩定和促進企業經營發展，可以從管理方向和經營層面的協調性出發，使管理費和經營成本達到最大程度的降低。此外，徐彬還認為企業并購的實質上是：一個博弈的過程。但是這個過程必須是整合和協同一起實施的結果，同時他還闡述了并購企業可以借助整合達到納什均衡的博弈的最佳效果。
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第二章 概念界定及理論基礎
第一節 海外并購
一、海外并購的概念
“并購”通常是說兼并和收購，而海外并購是一種特殊的股權或資產轉讓方式，其所針對的是隸屬于不同國家的兩個企業。簡單來說，一個國家的企業按照制定的并購計劃，通過合理的支付方式，購入其他國家企業的股權或者資產，以達到控制對方的目的，進而在經營層面上擁有占比或能完全控制另一國企業的行為。
跨國并購是基于并購雙方各自的國家背景而言，定義了兩個企業之間的并購交易關系。海外并購其實是由發起方所在國的角度入手，對另一個國家的企業所發起的并購。
二、海外并購的分類
（一）按并購雙方的行業關系
1. 橫向海外并購
橫向海外并購就是并購中的標的企業和本企業屬于相同行業，針對生產制造同類產品的其他國家企業發起的并購。旨在學習對方先進技術，搶占全球市場份額，有利于企業核心競爭力水平的上升，在整個行業中獲得一定程度的市場優勢，甚至實現壟斷。這也是我國企業運用最頻繁的一種并購方式。
2. 縱向海外并購
縱向海外并購就是標的企業雖然經營領域較為類似，但從供應鏈角度來說所處環節存在差異，并且是針對其他國家企業發起的一類并購。此類并購的目的是完善自身供應鏈或者控制上游原材料成本，拓寬銷售渠道等。
3. 混合海外并購
第二節 海外并購財務整合
一、海外并購財務整合的內容
海外并購后存在不同層面的整合，但鑒于財務管理在企業中的核心職能地位，企業在實施海外并購后的整合時必須把財務整合放在首要地位。此外，財務整合的有效性對于并購是否成功處于關鍵性的地位。所以，要首先認清財務整合的重要地位，再將財務整合確定為核心并且明確海外并購后財務整合的內容，進一步開展相關海外并購后的財務整合工作。由于并購的目的以及企業的行業性質的差異性，對應的財務整合的側重點肯定也不太一樣。以實現企業價值最大為目標所進行的海外并購后的財務整合內容，在總結的基礎上主要有以下幾方面：
（一）財務管理目標的整合
財務管理的目標通常都是依據公司戰略制定的，為財務管理指明方向同時作為財務決策的導向。在進行海外并購之前，雙方在財務管理目標方面有所不同，所以完成并購之后必須合理調整雙方財務管理目標，實際上就是對發展戰略進行優化整合。目前，有五種目標最具有代表性：分別是從企業價值、利潤、股東財富、社會價值以及利益相關者實現最大化。要從考慮企業發展戰略要求方面入手，制定符合自身情況的財務管理目標。值得注意的是，財務管理目標是會對最終決策造成重大影響的一項核心因素，所以在完成并購后必須對財務管理目標進行優化整合，如此才可以確保雙方建立統一的戰略目標，避免后期雙方由于利益與目標存在差異而導致公司利益受損的情況出現。
（二）財務管理制度體系的整合
財務管理制度體系的整合，對于海外并購后企業的高效運行十分重要，也影響著是否能夠有效控制被并購企業，最終達到并購的目的。如果要達到這樣的效果，企業就必須整合并購雙方的組織架構，加強相關財務人員在新的制度體系中重組的力度，最終建立一個更貼合雙方財務管理的制度體系。
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第三章 美的并購東芝白色家電財務整合概況
第一節 案例背景簡介
一、并購方美的公司簡介
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二、被并購方東芝家電公司簡介
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第四章 美的并購東芝白色家電財務整合案例分析
第一節 美的并購東芝白色家電財務整合存在的問題
一、環境因素問題
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二、存在負債問題
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第五章 基于案例對我國企業海外并購后財務整合的啟示
第一節 培養和儲備海外并購國際化管理人才
海外并購，顧名思義，它并不是由來自同一方的企業進行的單一的并購活動，因此，不管是對于企業的經營發展還是對于并購后的財務整合，都是在不同的環境因素下所進行的，經濟法律制度的不同會給海外并購和整合活動帶來諸多的阻礙。所以培養和儲備海外并購國際化管理人才顯得尤為重要，不僅僅是對于財務整合來說，對于前期的并購行為也很重要，可以從很大程度上減低并購活動的整體風險。
同時，國家的發達程度也會造成一定程度的區別。因為各自發展程度的不同，所以在經濟法律政策上存在著差異，二者間對法律的執行力和完善程度也不一樣。比如：勞工法層面，國內在勞工法律方面的體系尚不完善，同時就業體系、社會公民的法律意識也沒發達國家的強。而對于發達國家來說，在就業法和勞工法上有較為完善的法律體系。同時，反壟斷法和企業組織法等都有了一套完整的體系，并且法律的執行力度很高。面對這些不同，確實會在企業的海外并購的活動中造成阻礙，尤其是財務整合的初始階段。因此，中國的企業要想在并購后通過財務整合達到協同效應，就要熟悉被并購方企業所在國家的經濟法律制度。但是，目前就我國各企業的情況來說，這方面還存在欠缺。所以，針對企業長遠的發展規劃和策略，要儲備和培養對發達國家或者被并購方國家經濟法律政策精通的高素質人才，為海外并購和并購后的財務整合工作打好基礎。
第二節 積極拓寬融資渠道
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第三節 海外并購建立支付方式組合化
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第六章 結論與展望
第一節 研究結論
我國企業在海外進行并購的不能達到預期效果的主要原因就在整合方面，而財務整合又是整體整合的關鍵點。海外并購企業對于財務整合工作并未深入的去開展，重視和了解的深度還不夠，同時忽略了與其他方面整合的相互協調。此外，企業海外并購后的財務整合呈現復雜性和長期性的特點，管理者要具備有足夠的耐心。本文選取美的集團與東芝白色家電之間的并購作為研究實例，剖析其整合過程，研究結論如下：
第一，對于日本和中國不同的國家經濟法律制度，海外并購后的財務整合也面臨大環境的影響，必須要熟悉被并購方經濟環境同時防范法律問題，因而要培養和儲備海外并購國際化管理人才，給海外并購后的財務整合做好保障。
第二，對于這種海外并購要拓展融資渠道，實現多種支付方式并存。美的完成對東芝家電的并購需要大量的資金支持，而美的是使用自有資金借款支付全部并購所需款項，為降低財務風險，美的需要結合債券、股權、現金和可轉換債券等支付工具，這樣的支付方式的選擇可以保持生產經營的穩定性，同時可以降低財務的風險。同時，現金支付手段簡單便捷，但它對企業內部經營的現金流產生了不良影響，海外并購金額過高，就會催生財務方面的壓力，即便當下能夠應付的過來，但后續長時間的經營發展勢必會受到負面的影響。企業對現實情況進行分析后選擇混合支付，實行多元化的支付方式，科學分配各支付方式的占比，可以分散企業風險。
第三，尊重不同文化之間的整合兼容。國內不同地區的企業尚且存在文化方面的差異，海外并購的地域差異性質使得這個問題更為具象化和明顯化。不同企業的規章制度、業務模式、部門設置，甚至辦公風格和溝通方式都會有或多或少的差異，對于這些差異，我們必須兼顧且關注。對文化進行適當的整合不僅可以減少或消除并購交易時文化不同所帶來的沖突，如果找到合適的平衡融合點，文化整合亦可以讓雙方更快速和諧地達形成共識成，利用這股文化整合效應，助推財務整合及后續事務。
參考文獻（略）
