基于平衡計(jì)分卡的QW工程公司全面預(yù)算管理思考

本文是一篇財(cái)務(wù)管理論文，本文從公司層面、職能部門層面、工程項(xiàng)目部層面對(duì)四個(gè)維度的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)、驅(qū)動(dòng)指標(biāo)進(jìn)行了舉例，分析各層面指標(biāo)如何賦予權(quán)重，非財(cái)務(wù)維度關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)如何衡量，驅(qū)動(dòng)指標(biāo)如何確定，結(jié)合公司實(shí)際，基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建了全面預(yù)算指標(biāo)的衡量體系。

一、緒論
（一）研究背景和研究意義
1.研究的背景
企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展愿景，落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證最優(yōu)決策方案的貫徹與執(zhí)行，需要從戰(zhàn)略的高度，統(tǒng)籌安排各類資源。全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過預(yù)測、籌劃、執(zhí)行、監(jiān)督、分析、評(píng)價(jià)、反饋、改進(jìn)等管理活動(dòng)，指導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營行為，進(jìn)而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)開展全面預(yù)算管理，有助于企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方式，提高精益管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，有效組織和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景。
平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案，轉(zhuǎn)化為下屬部門、單位和員工的日常行動(dòng)，進(jìn)而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡還能豐富和完善公司的績效考評(píng)機(jī)制，提升職能部門、下屬機(jī)構(gòu)和員工的績效考評(píng)效果。
平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理都關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，均具有戰(zhàn)略管理和績效管理功能。全面預(yù)算管理側(cè)重于橫向覆蓋，涉及面廣；平衡計(jì)分卡側(cè)重于縱向貫穿，作用深度強(qiáng)。因此，基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，可以為企業(yè)構(gòu)建全覆蓋、有縱深的管理控制系統(tǒng)。
qw 工程公司是我國排名前三的大型建筑央企的三級(jí)子公司。在新形勢(shì)下，受基建行業(yè)的影響，市場供大于求，行業(yè)內(nèi)低價(jià)競爭較為普遍，市場競爭日益激烈。qw 工程公司近年來收入增長乏力、盈利水平下降、企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差很大、預(yù)算管控能力也有所下降，公司管理層深刻認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要性和急迫性。本文就是基于這樣的背景下，對(duì) qw 工程公司現(xiàn)行的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，分析存在的問題，研究解決對(duì)策，引入平衡計(jì)分卡這一管理工具針對(duì)性地提出解決方案。
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（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.國外研究現(xiàn)狀
預(yù)算起源于英國的王權(quán)斗爭，美國杜邦公司和通用電氣公司將預(yù)算管理運(yùn)用于企業(yè)管理實(shí)踐之后，使預(yù)算的內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)作用更為突出。
20 世紀(jì) 80 年代以來，面對(duì)變化的市場環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，傳統(tǒng)的預(yù)算模式存在與戰(zhàn)略目標(biāo)不適應(yīng)、與企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)不符、無法有效發(fā)揮預(yù)期作用等問題。管理學(xué)者和企業(yè)管理者不斷探尋更為適用、更為有效的管理工具和方法，來強(qiáng)化、優(yōu)化預(yù)算管理。20 世紀(jì) 90 年代，dunk & lyson 針對(duì)作業(yè)成本管控設(shè)計(jì)了作業(yè)成本預(yù)算方法，bruggeman  &  slagmulder 依托信息技術(shù)對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，abernethy  &  beowenll 對(duì)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的融合匹配進(jìn)行研究。同時(shí)，很多管理學(xué)者將企業(yè)業(yè)績管理與戰(zhàn)略管理整合進(jìn)行深入研究，提出tqm、平衡計(jì)分卡、abc 等管理方法和工具。
kaplan  &  norton 在 1992 年發(fā)表的《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)》中，提出了平衡計(jì)分卡的概念及基本構(gòu)成；在 1993 年通過實(shí)踐研究提出平衡計(jì)分卡既是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，又具有促進(jìn)戰(zhàn)略落地功能；在 1996 年創(chuàng)立了“kaplan模式”。這些研究，為平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理的結(jié)合提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2010年，高德納咨詢公司對(duì)世界前一千名的公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有 60%的公司在全面預(yù)算管理中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡，而且銀行、保險(xiǎn)公司等服務(wù)行業(yè)的企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡來加強(qiáng)預(yù)算管理的占比更高。近年來，國外越來越多的企業(yè)和非盈利組織運(yùn)用平衡計(jì)分卡完善全面預(yù)算管理。
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二、概念界定及相關(guān)理論概述

（一）全面預(yù)算管理相關(guān)理論
1.全面預(yù)算管理的概念和內(nèi)容
全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，全面預(yù)測與籌劃企業(yè)未來一定期間內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行，科學(xué)、有效配置企業(yè)各項(xiàng)資源，監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行過程，評(píng)價(jià)和反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，通過預(yù)算管理手段來引導(dǎo)、控制和糾正企業(yè)經(jīng)營管理行為，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算）、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。
2.全面預(yù)算管理的原則
企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和實(shí)際，遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程控制、融合運(yùn)用、平衡管理和權(quán)變調(diào)整原則構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。
（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。全面預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃開展各項(xiàng)預(yù)算管理活動(dòng)。同時(shí)，全面預(yù)算管理也是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的管理手段，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，其管理工具和方法是戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解。
（2）過程控制原則。全面預(yù)算既是管理目標(biāo)，也是管理過程，應(yīng)通過監(jiān)控、分析、評(píng)價(jià)，為企業(yè)經(jīng)營管理的過程控制提供有效支撐。
（3）融合運(yùn)用原則。全面預(yù)算管理應(yīng)注重業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，將全面預(yù)算管理融入到企業(yè)各領(lǐng)域、各層次和各環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理活動(dòng)之中。
（4）平衡管理原則。全面預(yù)算管理應(yīng)在長期目標(biāo)和短期目標(biāo)間、整體目標(biāo)和局部目標(biāo)、收入與成本費(fèi)用以及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和結(jié)果形成動(dòng)因之間，實(shí)施有效的平衡。
（5）權(quán)變調(diào)整原則。全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)充分考慮剛性管控與柔性調(diào)整的結(jié)合，在強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性的同時(shí)，還應(yīng)注重結(jié)合實(shí)際對(duì)預(yù)算的調(diào)整工作。
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（二）平衡計(jì)分卡相關(guān)理論
1.平衡計(jì)分卡的基本概念
平衡計(jì)分卡是以企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，按財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，來確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而確定其指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和具體的行動(dòng)方案，來保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是一種新型績效管理體系和戰(zhàn)略管理工具。
平衡計(jì)分卡理論，認(rèn)為財(cái)務(wù)績效指標(biāo)屬于滯后的結(jié)果性因素，而客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長可以有效評(píng)估企業(yè)的發(fā)展力、競爭力和投資潛力，屬于領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)性因素。平衡計(jì)分卡理論要求，企業(yè)注重以下指標(biāo)和群體之間的平衡：
（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。加大對(duì)客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)類指標(biāo)的考核力度，提升這些指標(biāo)考核的量化水平、系統(tǒng)水平和全面水平。
（2）短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。加大對(duì)長期目標(biāo)的重視程度，將各期間段的短期目標(biāo)納入更為長期的目標(biāo)之中進(jìn)行設(shè)定。
（3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡。加大對(duì)動(dòng)因性指標(biāo)的考核力度，找出、找準(zhǔn)結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的因果關(guān)系，以動(dòng)因性指標(biāo)驅(qū)動(dòng)、保障結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在設(shè)定指標(biāo)時(shí)尋求兩類指標(biāo)間的平衡。
（4）內(nèi)部群體與外部群體的平衡。政府、股東、供應(yīng)商、客戶為外部群體，業(yè)務(wù)流程、員工和內(nèi)部組織是內(nèi)部群體，應(yīng)當(dāng)注重內(nèi)部群體與外部群體間的利益平衡關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值。

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三、qw 工程公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀
（一）qw 工程公司基本情況和環(huán)境分析 
1.公司基本情況 

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2.公司在企業(yè)集團(tuán)中的定位

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四、qw 工程公司全面預(yù)算管理存在的問題及成因分析
（一）公司主要預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果分析
1.總體情況分析

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2.利潤預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析

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五、基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)踐
（一）基于平衡計(jì)分卡全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建目標(biāo)、原則和組織
1.設(shè)定全面預(yù)算管理體系優(yōu)化的目標(biāo)
引入平衡計(jì)分卡改進(jìn)全面預(yù)算管理，其目的就是把平衡計(jì)分卡的“平衡”、“因果聯(lián)系”、“持續(xù)改進(jìn)”、“以人為本”等理念滲透到全面預(yù)算管理之中，使全面預(yù)算管理成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的“引擎”，成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的“助推器”。qw 工程公司預(yù)算管理優(yōu)化的目標(biāo)包括：
（1）平衡局部目標(biāo)與整體戰(zhàn)略。qw 工程公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是“高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)興旺、員工幸福，成為全集團(tuán)內(nèi)三級(jí)子公司 20 強(qiáng)”。公司作為一個(gè)典型的建筑施工企業(yè)，其企業(yè)文化、組織架構(gòu)，決定了企業(yè)內(nèi)部組織的多樣性，加之組織成員的個(gè)性特點(diǎn)，使得不同內(nèi)部組織有著不同的著眼點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，有其各自的目標(biāo)。優(yōu)化后的全面預(yù)算管理體系，就是要讓企業(yè)內(nèi)部組織的局部目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應(yīng)、相協(xié)同，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。
（2）平衡年度目標(biāo)與長遠(yuǎn)利益。qw 工程公司原有的全面預(yù)算管理體系雖然也很注重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，但落實(shí)到經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算體系指標(biāo)之中，則是更加注重年度指標(biāo)，對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)利益關(guān)注不夠。優(yōu)化后的全面預(yù)算管理體系，就是要讓企業(yè)更加注重發(fā)展質(zhì)量，在年度目標(biāo)與企業(yè)長遠(yuǎn)利益相沖突時(shí)，在預(yù)算導(dǎo)向、過程管控和考核激勵(lì)中，更加注重長遠(yuǎn)利益，如市場保持率、技術(shù)創(chuàng)新力等。
（3）平衡結(jié)果導(dǎo)向與過程管控。qw 工程公司既有的全面預(yù)算管理體系以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向，過分注重預(yù)算結(jié)果評(píng)價(jià)，輕視預(yù)算結(jié)果的成因分析和預(yù)算過程調(diào)整。優(yōu)化后的全面預(yù)算管理體系，就是要讓全面預(yù)算管理在注重預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)價(jià)的同時(shí)，更加注重預(yù)算的過程控制、定期分析、及時(shí)糾偏，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的過程控制作用。

2.確定全面預(yù)算管理體系優(yōu)化的原則 

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六、結(jié)論
（一）研究結(jié)論
在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，做強(qiáng)做優(yōu)做大，需要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際構(gòu)建科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系。實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠幫助公司規(guī)劃未來，有效控制經(jīng)營管理行為，密切管理層、職能部門、下屬單位、員工個(gè)體之間的溝通與聯(lián)系，科學(xué)、有效、合理配置企業(yè)人力、物力、財(cái)力資源，構(gòu)建良好的企業(yè)管理文化，以實(shí)現(xiàn)公司的高質(zhì)量發(fā)展。qw 工程公司將平衡計(jì)分卡引入企業(yè)的全面預(yù)算管理是借鑒西方先進(jìn)管理思想的一種創(chuàng)新，是基于企業(yè)原有管理實(shí)踐的一種探索。通過 qw 工程公司的實(shí)踐，可以看出基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建全面預(yù)算管理體系有著強(qiáng)大的生命力。
qw 工程公司在全面預(yù)算管理體系中，成功引入平衡計(jì)分卡，按平衡計(jì)分卡理論，從四個(gè)維度對(duì)企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，依次確定關(guān)鍵成功因素、子戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)、驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略指標(biāo)，對(duì)相應(yīng)的戰(zhàn)略指標(biāo)賦予對(duì)應(yīng)權(quán)重、確定目標(biāo)值，并制定完成各項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)的行動(dòng)方案。與原全面預(yù)算管理相比，改進(jìn)后的體系能夠使得各層級(jí)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，結(jié)合公司的市場定位、集團(tuán)定位、資源稟賦，新增了大量非財(cái)務(wù)類的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，能將企業(yè)管理過程和經(jīng)營結(jié)果有機(jī)地統(tǒng)一起來。
本文以 qw 工程公司為例，基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，并為保障全面預(yù)算管理體系的有效構(gòu)建與實(shí)施，在預(yù)算管理機(jī)構(gòu)之外，建立了預(yù)算指導(dǎo)機(jī)構(gòu)和預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)；對(duì)公司所處的環(huán)境和預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從 2018年的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果情況、全面預(yù)算管理存在的問題和問題形成原因等方面進(jìn)行調(diào)查研究，查找出全員參與度不夠、全過程控制不嚴(yán)、全方位實(shí)施不力、戰(zhàn)略作用未體現(xiàn)、考評(píng)作用不突出等問題。
參考文獻(xiàn)（略）