A保險公司河北省分公司財務共享服務中心業務流程優化
論文堡
日期：2024-01-08 20:27:39
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a保險公司河北省分公司財務共享服務中心業務流程優化思考
本文是一篇財務管理論文，筆者認為在數字化轉型以及人工智能背景下，如何利用先進科技手段推動現有財務共享服務中心進一步轉型升級，如何推動共享中心在會計核算基礎上進一步構建數據搜集整理分析中心，成功推動企業管理會計體系的建設，成為擺在我國企業財務共享服務中心面臨的現實問題，需要從理論和實踐上同時探索未來數字化財務共享服務升級再造的方向與路徑。
1 緒論
1.1 研究背景及意義
20 世紀 80 年代，美國通用、福特等先進企業率先提出了共享服務這一管理模式。共享服務就是通過獨立的共享服務中心來實現業務的批量操作和資源的整合，集中處理不同部門之間的相似業務，把重復設置的崗位及流程進行統一，通過規模化生產經營來降低單位成本，提高經濟效益。21 世紀以來，隨著世界經濟的發展以及科技信息手段的不斷提升，共享服務這種管理模式得到越來越多企業的認可，應用范圍不斷擴大，從制造型企業到科技密集型企業，從財務管理到人力資源管理，共享服務成為企業發展越來越推崇的管理模式。在中國，由于與世界經濟對接比較晚，并且中國地域廣、民族多，不同的風俗習慣、法律法規、商業慣例導致企業建立共享中心十分困難，即使在實現規模化生產的超大型企業中應用也不多。但隨著世界經濟一體化的發展，我國企業與世界經濟交流越來越深入，越來越多中國企業開始謀劃或實施財務共享服務中心的建設，國內企業已經十分關注財務共享中心的發展情況，同時期望通過共享中心的建設來實現企業轉型升級。
本文結合 a 保險公司財務共享服務中心的運行狀況，闡述了一系列企業集團實施財務共享服務的基礎理論，并分析了目前業務流程中存在的問題，結合業務流程改造理論，提出了解決方案，有助于 a 保險公司優化共享中心的運營模式，完善業務流程，提升財務管理水平，也為其他大型企業集團構建財務共享服務中心、進行財務流程優化提供了有益的參考，為實現財務轉型升級和更有效的財務管理提供了幫助。
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1.2 國內外文獻綜述
1.2.1 國外文獻綜述
20 世紀 80 年代，歐洲開始興起財務共享服務中心這種管理模式。福特公司率先成立了財務共享服務中心，把大量類似業務集中到中心來辦理，實現資源整合，國外研究也形成了比較全面透徹的理論體系。
jasen（2011）等人對“財務共享服務”這種管理模式進行了深入的研究。根據他們的研究可以得出，財務共享服務是一種具有長期發展規劃的新型商業模式和企業戰略，這種財務業務的管理方式本身就是通過整合具有相類似特征的財務業務服務的資源，再按照合理規范的方法重新進行分配，以此來提高工作效率，從而全面提升企業綜合競爭力。
johnson（2012）通過長期的研究發現“財務共享服務”實質上就是一個集中處理與財務相關的信息并共享各項業務的一個過程，把人力、物力等各類資源整合在一起，通過采取這種規模化處理的模式有效地提升共享服務相關業務和服務的質量和安全性，進而達到有效地節約共享服務運營時間和成本的戰略性目的。
研究顯示世界 500 強企業中應用財務共享服務這種管理模式的企業達到 70%以上，這些企業通過建立財務共享服務中心大大降低了運行成本。因此，全球先進企業紛紛開始探索建立這種財務模式，以降低企業運行成本，提升管理水平，增強企業綜合競爭力。
圖 3-1 財務共享中心組織架.....................
2 財務共享服務理論概述
2.1 財務共享服務的內涵
2.1.1 財務共享服務的概念
財務共享服務是在 robert gunn 等人提出的共享服務的基礎上發展而來，共享服務這種模式興起于 20 世紀末期，其內核就是對企業資源進行整合，從而使分散的資源得以集中，之后通過在內部共享科技信息、人力物力等服務，使各部門發揮各自優勢，提升企業整體實力。哈佛教授 bergeron 認為，共享服務不僅是人們觀念上的創新，還是一種服務平臺，涉及了財務管理、人力資源、科技信息等企業發展所涉及的各個領域。在目前繁雜多變的經濟形勢下，我們與共享服務密不可分，每個人都會直接或間接的參與到這種服務中來。財務共享服務通過在企業內部進行組織變革，將分公司的費用審核、資金支付、賬務處理等業務集中到共享中心來處理，將空閑出的工作的人員進行轉崗，實現了職能的集中。通過標準化的業務流程以及大量簡單重復的機械化操作，實現財務工作的集中。
我國學者張瑞君和陳虎等人認為，財務共享服務中心的建立實現了人員集中和相似業務集中處理，能夠以最低的成本、最高的效率來滿足企業經營需要。通過這種財務管理方式，實現了業務的批量化、集中化操作，大大降低了企業的運行成本，能夠實現財務轉型升級，同時提升集團運營效率，提升企業整體經濟效益，越來越多的企業開始關注并探索在內部建立財務共享服務中心。
2.1.2 財務共享服務與會計集中核算的區別
目前我國很多企業集團通過會計集中核算的方式來加強對分公司的管控，有些管理者認為財務共享服務就是會計集中核算，這兩種方式都是把分散的資源和業務集中在一起，實現類似業務的批量處理，其實不然，財務共享服務應該是會計集中核算的高級階段。二者區別如表 2-1 所示。
表 2-1 會計集中核算與財務共享服務的區別............................
2.2 業務流程再造理論
bpr(business process reengineering/business process re-engineering/businessprocess redesign，業務流程重組) 理論是目前各個學者和各個公司研究的熱點。20 世紀末，美國邁克爾.漢默先生率先提出這個概念，之后美國的一些大公司，如通用汽車、福特汽車等陸續在企業內部實施 bpr，希望通過企業流程重組來提高運營效率。通過調查發現，在該理論的指導下，這些企業精簡工作環節，理順業務流程，極大提升了經濟效益，于是越來越多的企業開始重視 bpr 的實際應用。
業務流程再造就是打破現有的工作流程和工作方式，不再局限于現在的部門和工作環節，對企業業務進行重新梳理，以一種最經濟、最高效的方式來保證企業運行，根據企業經營過程調整企業的組織結構，從而完成業務流程重組。企業業務流程再造理論包括了企業流程的各個環節，主要包含以下幾方面:
一是業務流程再造的指導思想以及以及這些思想如何在支持企業流程再造過程中發揮作用。流程再造的指導思想包含但不限于企業應當圍繞結果進行流程改造、讓消費者和上下游企業參與到流程改造設計中來等，涵蓋了管理學家的研究成果以及各個實施企業流程再造的實踐經驗。
二是業務流程再造過程中需要用到的流程優化方法和工具。業務流程優化的工具方法有很多，如：優化流程順序、剔除非增值環節、壓縮無效消耗、模板化與標準化、業務流程自動化與信息化、資源重新配置、端到端打通、流程中心型組織變革、分權等等。這些方法和工具促進了企業流程再造的實踐，為企業流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業流程再造的順利進行。本文結合 a 保險公司財務共享中心業務流程存在的問題，結合剔除非增值環節、模板化與標準化、業務流程自動化與信息化來提出流程優化方案。
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3 a 保險公司財務共享服務中心發展現狀
3.1 a 保險公司簡介
1 緒論
1.1 研究背景及意義
20 世紀 80 年代，美國通用、福特等先進企業率先提出了共享服務這一管理模式。共享服務就是通過獨立的共享服務中心來實現業務的批量操作和資源的整合，集中處理不同部門之間的相似業務，把重復設置的崗位及流程進行統一，通過規模化生產經營來降低單位成本，提高經濟效益。21 世紀以來，隨著世界經濟的發展以及科技信息手段的不斷提升，共享服務這種管理模式得到越來越多企業的認可，應用范圍不斷擴大，從制造型企業到科技密集型企業，從財務管理到人力資源管理，共享服務成為企業發展越來越推崇的管理模式。在中國，由于與世界經濟對接比較晚，并且中國地域廣、民族多，不同的風俗習慣、法律法規、商業慣例導致企業建立共享中心十分困難，即使在實現規模化生產的超大型企業中應用也不多。但隨著世界經濟一體化的發展，我國企業與世界經濟交流越來越深入，越來越多中國企業開始謀劃或實施財務共享服務中心的建設，國內企業已經十分關注財務共享中心的發展情況，同時期望通過共享中心的建設來實現企業轉型升級。
本文結合 a 保險公司財務共享服務中心的運行狀況，闡述了一系列企業集團實施財務共享服務的基礎理論，并分析了目前業務流程中存在的問題，結合業務流程改造理論，提出了解決方案，有助于 a 保險公司優化共享中心的運營模式，完善業務流程，提升財務管理水平，也為其他大型企業集團構建財務共享服務中心、進行財務流程優化提供了有益的參考，為實現財務轉型升級和更有效的財務管理提供了幫助。
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1.2 國內外文獻綜述
1.2.1 國外文獻綜述
20 世紀 80 年代，歐洲開始興起財務共享服務中心這種管理模式。福特公司率先成立了財務共享服務中心，把大量類似業務集中到中心來辦理，實現資源整合，國外研究也形成了比較全面透徹的理論體系。
jasen（2011）等人對“財務共享服務”這種管理模式進行了深入的研究。根據他們的研究可以得出，財務共享服務是一種具有長期發展規劃的新型商業模式和企業戰略，這種財務業務的管理方式本身就是通過整合具有相類似特征的財務業務服務的資源，再按照合理規范的方法重新進行分配，以此來提高工作效率，從而全面提升企業綜合競爭力。
johnson（2012）通過長期的研究發現“財務共享服務”實質上就是一個集中處理與財務相關的信息并共享各項業務的一個過程，把人力、物力等各類資源整合在一起，通過采取這種規模化處理的模式有效地提升共享服務相關業務和服務的質量和安全性，進而達到有效地節約共享服務運營時間和成本的戰略性目的。
研究顯示世界 500 強企業中應用財務共享服務這種管理模式的企業達到 70%以上，這些企業通過建立財務共享服務中心大大降低了運行成本。因此，全球先進企業紛紛開始探索建立這種財務模式，以降低企業運行成本，提升管理水平，增強企業綜合競爭力。
圖 3-1 財務共享中心組織架
2 財務共享服務理論概述
2.1 財務共享服務的內涵
2.1.1 財務共享服務的概念
財務共享服務是在 robert gunn 等人提出的共享服務的基礎上發展而來，共享服務這種模式興起于 20 世紀末期，其內核就是對企業資源進行整合，從而使分散的資源得以集中，之后通過在內部共享科技信息、人力物力等服務，使各部門發揮各自優勢，提升企業整體實力。哈佛教授 bergeron 認為，共享服務不僅是人們觀念上的創新，還是一種服務平臺，涉及了財務管理、人力資源、科技信息等企業發展所涉及的各個領域。在目前繁雜多變的經濟形勢下，我們與共享服務密不可分，每個人都會直接或間接的參與到這種服務中來。財務共享服務通過在企業內部進行組織變革，將分公司的費用審核、資金支付、賬務處理等業務集中到共享中心來處理，將空閑出的工作的人員進行轉崗，實現了職能的集中。通過標準化的業務流程以及大量簡單重復的機械化操作，實現財務工作的集中。
我國學者張瑞君和陳虎等人認為，財務共享服務中心的建立實現了人員集中和相似業務集中處理，能夠以最低的成本、最高的效率來滿足企業經營需要。通過這種財務管理方式，實現了業務的批量化、集中化操作，大大降低了企業的運行成本，能夠實現財務轉型升級，同時提升集團運營效率，提升企業整體經濟效益，越來越多的企業開始關注并探索在內部建立財務共享服務中心。
2.1.2 財務共享服務與會計集中核算的區別
目前我國很多企業集團通過會計集中核算的方式來加強對分公司的管控，有些管理者認為財務共享服務就是會計集中核算，這兩種方式都是把分散的資源和業務集中在一起，實現類似業務的批量處理，其實不然，財務共享服務應該是會計集中核算的高級階段。二者區別如表 2-1 所示。
表 2-1 會計集中核算與財務共享服務的區別
2.2 業務流程再造理論
bpr(business process reengineering/business process re-engineering/businessprocess redesign，業務流程重組) 理論是目前各個學者和各個公司研究的熱點。20 世紀末，美國邁克爾.漢默先生率先提出這個概念，之后美國的一些大公司，如通用汽車、福特汽車等陸續在企業內部實施 bpr，希望通過企業流程重組來提高運營效率。通過調查發現，在該理論的指導下，這些企業精簡工作環節，理順業務流程，極大提升了經濟效益，于是越來越多的企業開始重視 bpr 的實際應用。
業務流程再造就是打破現有的工作流程和工作方式，不再局限于現在的部門和工作環節，對企業業務進行重新梳理，以一種最經濟、最高效的方式來保證企業運行，根據企業經營過程調整企業的組織結構，從而完成業務流程重組。企業業務流程再造理論包括了企業流程的各個環節，主要包含以下幾方面:
一是業務流程再造的指導思想以及以及這些思想如何在支持企業流程再造過程中發揮作用。流程再造的指導思想包含但不限于企業應當圍繞結果進行流程改造、讓消費者和上下游企業參與到流程改造設計中來等，涵蓋了管理學家的研究成果以及各個實施企業流程再造的實踐經驗。
二是業務流程再造過程中需要用到的流程優化方法和工具。業務流程優化的工具方法有很多，如：優化流程順序、剔除非增值環節、壓縮無效消耗、模板化與標準化、業務流程自動化與信息化、資源重新配置、端到端打通、流程中心型組織變革、分權等等。這些方法和工具促進了企業流程再造的實踐，為企業流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業流程再造的順利進行。本文結合 a 保險公司財務共享中心業務流程存在的問題，結合剔除非增值環節、模板化與標準化、業務流程自動化與信息化來提出流程優化方案。
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3 a 保險公司財務共享服務中心發展現狀
3.1 a 保險公司簡介
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3.2 a 保險公司財務共享服務中心發展簡介
3.2 a 保險公司財務共享服務中心發展簡介
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3.3 a 保險公司財務共享服務中心業務流程現狀
3.3 a 保險公司財務共享服務中心業務流程現狀
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4 a 保險公司財務共享服務中心業務流程問題分析
4.1 a 保險公司財務共享服務中心問題訪談
4.1.1 a 保險公司財務共享服務中心問題訪談內容
4 a 保險公司財務共享服務中心業務流程問題分析
4.1 a 保險公司財務共享服務中心問題訪談
4.1.1 a 保險公司財務共享服務中心問題訪談內容
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4.1.2 訪談結果分析
4.1.2 訪談結果分析
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5 a 保險公司財務共享服務中心業務流程優化對策
5.1 費用審核流程優化
5.1.1 業務審核模板化與標準化
在費用報銷方面，由于涉及 13 家市級分公司，業務種類較多，審核人員較多，為了避免“一人一個樣”現象的產生，需要建立詳細的費用審核規范，通過作業流程圖、各種文件、規章制度等形式將審核規范模板化，中心任何一名工作人員依據審核模板能夠對每一筆費用做出相同的處理。
根據 5w1h3r 分析法，我們可以從以下方面著手建立統一的審核模板：
(1)人員 (who) —由中心分管主任指導監督，審核組組長牽頭，中心業務審核人員具體負責，地市分公司財務協助。
(2) 時間 (when) —審核費用過程中以及審核完成之后。
(3) 場所 (where) —中心費用審核組以及地市、縣支分公司財務處。
(4) 對象 (what) —各分公司費用報銷業務類型。
(5) 為什么 (why) —根據企業管理制度要求，不同業務審核標準不一。
(6) 方式 (how) —審核人員在平時費用審核中，記錄自己所負責分公司費用報銷業務都有哪些類型，與以前相比有那些變化，審核組組長定期或不定期召集審核人員進行交流，同一業務建立統一的詳細的審核標準，并根據業務類型的變化隨時增加、調整審核標準。同時可以建立費用審核人員輪換制度，負責同一分公司費用審核的人員定期輪換，有助于規范上報的費用審核手續，幫助共享中心發現費用審核中標準不一的地方進而建立更加規范、詳細的費用審核制度。
(7) 資源 (resource) —所有涉及費用報銷以及費用審核的人員、相關人員的工作辦公室、會議室等。
(8) 結果 (result) —建立詳細、規范并隨時更新的費用審核標準庫。
(9) 關聯 (relation) —供應商、各分公司員工、共享中心審核人員及主任。
經過上述流程改造步驟，可以統一各個地市分公司的審核標準，并通過以書面說明、流程圖和表單的形式將審核模板化，確保企業內部各項業務審批、各類財務核算的一致性。
5 a 保險公司財務共享服務中心業務流程優化對策
5.1 費用審核流程優化
5.1.1 業務審核模板化與標準化
在費用報銷方面，由于涉及 13 家市級分公司，業務種類較多，審核人員較多，為了避免“一人一個樣”現象的產生，需要建立詳細的費用審核規范，通過作業流程圖、各種文件、規章制度等形式將審核規范模板化，中心任何一名工作人員依據審核模板能夠對每一筆費用做出相同的處理。
根據 5w1h3r 分析法，我們可以從以下方面著手建立統一的審核模板：
(1)人員 (who) —由中心分管主任指導監督，審核組組長牽頭，中心業務審核人員具體負責，地市分公司財務協助。
(2) 時間 (when) —審核費用過程中以及審核完成之后。
(3) 場所 (where) —中心費用審核組以及地市、縣支分公司財務處。
(4) 對象 (what) —各分公司費用報銷業務類型。
(5) 為什么 (why) —根據企業管理制度要求，不同業務審核標準不一。
(6) 方式 (how) —審核人員在平時費用審核中，記錄自己所負責分公司費用報銷業務都有哪些類型，與以前相比有那些變化，審核組組長定期或不定期召集審核人員進行交流，同一業務建立統一的詳細的審核標準，并根據業務類型的變化隨時增加、調整審核標準。同時可以建立費用審核人員輪換制度，負責同一分公司費用審核的人員定期輪換，有助于規范上報的費用審核手續，幫助共享中心發現費用審核中標準不一的地方進而建立更加規范、詳細的費用審核制度。
(7) 資源 (resource) —所有涉及費用報銷以及費用審核的人員、相關人員的工作辦公室、會議室等。
(8) 結果 (result) —建立詳細、規范并隨時更新的費用審核標準庫。
(9) 關聯 (relation) —供應商、各分公司員工、共享中心審核人員及主任。
經過上述流程改造步驟，可以統一各個地市分公司的審核標準，并通過以書面說明、流程圖和表單的形式將審核模板化，確保企業內部各項業務審批、各類財務核算的一致性。
5.1.2 剔除流程中非增值環節
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6 主要結論與研究展望
6.1 主要結論
本文主要針對 a 保險公司河北省分公司財務共享服務中心業務流程優化問題進行研究，通過問卷調查法和訪談法獲取研究數據及信息，根據所得結果總結費用審核流程、資金集中管理流程、會計核算流程存在的問題，針對這些原因提出解決對策，幫助 a 保險公司財務共享服務中心優化業務流程，提升作業效率，提升綜合管理能力。主要有如下結論：
第一，以 a 保險公司河北省分公司財務共享服務中心業務流程為研究對象，以業務流程改造理論為基礎，結合文獻研究法、問卷調查法及訪談法，全面分析了 a 保險公司財務共享服務中心業務流程存在的問題，大致分為 3 個方面：費用審核流程標準化程度不高且流程較長、資金集中管理流程風險控制力度不夠、會計核算流程信息化程度低。分析了出現此類問題的原因：信息技術利用不足、流程管理體系缺乏、內控制度不夠完善。
第二，針對 a 保險公司河北省分公司財務共享服務中心業務流程存在的問題，結合業務流程重組中的業務流程優化方法，提出費用審核流程、資金管理流程、會計核算流程的改進措施，包括業務審核模板化與標準化、剔除非增值環節簡化審核流程、加強內控監管提升審核質量、重視信息系統安全性建設、建立完善的財務風險預警體系、業務流程自動化與信息化、建立流程管理體系、加強部門溝通、提升員工素質等。
第三，保險公司是應用財務共享中心這種模式的典范，而 a 保險公司是保險行業的領頭軍，并且該企業的共享服務中心成立已有十年之久，運行平穩的同時也出現了一系列問題，這些問題非常具有代表性，因此期望其他從事該行業的共享中心解決業務流程問題時能夠應用本文的研究。
參考文獻（略）
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6 主要結論與研究展望
6.1 主要結論
本文主要針對 a 保險公司河北省分公司財務共享服務中心業務流程優化問題進行研究，通過問卷調查法和訪談法獲取研究數據及信息，根據所得結果總結費用審核流程、資金集中管理流程、會計核算流程存在的問題，針對這些原因提出解決對策，幫助 a 保險公司財務共享服務中心優化業務流程，提升作業效率，提升綜合管理能力。主要有如下結論：
第一，以 a 保險公司河北省分公司財務共享服務中心業務流程為研究對象，以業務流程改造理論為基礎，結合文獻研究法、問卷調查法及訪談法，全面分析了 a 保險公司財務共享服務中心業務流程存在的問題，大致分為 3 個方面：費用審核流程標準化程度不高且流程較長、資金集中管理流程風險控制力度不夠、會計核算流程信息化程度低。分析了出現此類問題的原因：信息技術利用不足、流程管理體系缺乏、內控制度不夠完善。
第二，針對 a 保險公司河北省分公司財務共享服務中心業務流程存在的問題，結合業務流程重組中的業務流程優化方法，提出費用審核流程、資金管理流程、會計核算流程的改進措施，包括業務審核模板化與標準化、剔除非增值環節簡化審核流程、加強內控監管提升審核質量、重視信息系統安全性建設、建立完善的財務風險預警體系、業務流程自動化與信息化、建立流程管理體系、加強部門溝通、提升員工素質等。
第三，保險公司是應用財務共享中心這種模式的典范，而 a 保險公司是保險行業的領頭軍，并且該企業的共享服務中心成立已有十年之久，運行平穩的同時也出現了一系列問題，這些問題非常具有代表性，因此期望其他從事該行業的共享中心解決業務流程問題時能夠應用本文的研究。
參考文獻（略）
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財務管理新增
財務管理熱點
